동기 부여의 비밀 또는 자신에게 동기를 부여하는 방법. 동기 부여의 비밀 또는 자신에게 동기를 부여하는 방법 비밀을 읽지 않은 동기 부여 또는 동기 부여의 비밀

활동을 자극하는 데 도움이 되는 5가지 동기 부여 비결

당신의 생각은 "잘못된 방향"입니까, 아니면 전혀 없습니까? 아니면 욕구가 충분히 강하지 않거나 결정의 정확성에 대한 불확실성이 방해가 되지만 스스로 실행하도록 강요할 수는 없습니다. 당신의 계획은? 안경을 조정하세요. 결국 중요한 것은 동기 부여가 부족하거나 동기 부여가 부족하다는 것입니다.

작업을 신속하게 완료하려면 동기 부여의 비결을 사용해야 합니다.

1. 이유를 말하세요(목표를 정의하세요).

거기에서 나오는 모든 결정과 함께 명확하게 공식화된 이유는 목표 달성을 위한 강력한 인센티브가 되며, 자신감과 힘을 부여하여 계획 실행을 자극합니다. 목표가 당신에게 더 중요할수록, 목표 달성에 대한 필요성이 더 중요하게 인식되고 동기가 더 강해질 것입니다.

2. 꿈.

꿈에서 영감을 얻은 사람은 자신을 위해서도 가장 무분별하고 예상치 못한 행동을 할 수 있습니다. 꿈을 꿀 줄 아는 사람은 진정으로 사는 법을 안다. 꿈은 목표와 비슷하지만 더 추상적이고 바람직합니다. 그리고 "기본적으로"원하는 모든 것이 실현될 운명입니다. 그러므로 꿈은 가장 좋은 방법동기 부여.

3. 비교.

사람은 비판에 매우 예리하게 반응합니다. 특히 자신을 다른 사람과 비교하는 경우 더욱 그렇습니다. 이 경우 잠재 의식은 "브레이크를 밟고" "불쾌한"사람은 작업에 더욱 악화되고 활동에서 더 많은 실수를 범합니다. 그러나 비교가 항상 사람에게 해를 끼치는 것은 아닙니다. 자기비교나 어제의 자신과 오늘의 자신을 비교하는 형태로 활용한다면 유익하고 성공에 동기를 부여할 수 있습니다. 자기 분석과 함께 자기 비교는 자신의 실수와 성취를 파악하는 데 도움이 됩니다. 전자는 문제를 해결하는 새로운 방법을 찾는 데 도움이 되고, 후자는 자존감을 높이고 힘과 자신감을 더해 성공하도록 동기를 부여합니다.

4. 장애물을 자체 테스트로 인식합니다.

어떤 꿈도 앞에 놓인 장애물을 극복하지 않고는 이루어질 수 없습니다. 꿈을 향한 길에서 발생할 수 있는 어려움을 극복하는 능력은 강한 사람과 패자를 구별하는 능력입니다. 자신이 약하다는 것을 인정하고 싶어하는 사람은 거의 없습니다. 그러므로 또 다른 "장애물"에 직면했을 때, 이것이 당신의 "훌륭한" 능력을 스스로 증명하는 데 도움이 될 또 다른 실행 가능한 테스트임을 스스로 확신해야 합니다. “얼굴에 떨어지지 않겠다”는 소망은 활동에 대한 강력한 인센티브가 될 것입니다.

5. 과거를 버리십시오.

모든 실수를 경험으로 받아들이고 그로부터 교훈을 얻으십시오. 그러나 그 모든 "도덕적 무게"를 미래로 끌고 가지 마십시오. 부정적인 감정을 경험하는 것은 꿈을 향한 길에 눈에 보이지 않지만 강력한 장벽을 세우며, 이는 사람이 앞으로 나아가는 것을 방해할 뿐만 아니라 사람의 의욕을 잃게 만듭니다. 그러므로 그들이 말했듯이 그것은 일어났습니다 - 결론을 내리고 당신의 삶을 계속하십시오!

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"중. Magura, M. Kurbatova 동기 부여의 비밀 또는 비밀 없는 동기 부여 모스크바 목차 소개.................................. ............."

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M. 마구라, M. 쿠르바토바

동기

아니면 비밀없는 동기부여

소개................................................. ....... ..... 9

1장. 업무 동기의 성격.

동기 부여란 무엇입니까?................................................16

업무 동기 부여의 기본 원칙................................................22

노동 행위의 다중 동기............................22 동기의 계층적 조직..................................24 동기 사이의 보상 관계..................26 정의의 원칙.................................................. ...27 강화의 원리.................................................................. .................29 동기 부여의 역동성.................................. 30 동기부여와 심리적 계약..................................................35 과제와 연습.................................. ................................... 40 섹션 1. 동기 이론 검토 ............................................. .45 2장. 인간 동기의 본질에 대한 초기 견해........................49 F. Taylor의 과학적 관리..................................

..........49 인간관계학부(Mayo, Roethlisberger)........57 과제 및 연습.................................. ...................................65 동기 부여에 대한 현대적 견해.................................................. ....................... 68 제3장. 동기의 내용 이론.................................. 69 Maslow의 이론.................................. ................................................................69 Maslow의 접근 방식과 인적 자원 관리 관행..................74 Alderfer의 이론.................................. ................97 Herzberg의 2요인 이론......................................... ..99 주요 성능 특성에 대한 Hackman-Oldham 모델.. 113 Warr의 "비타민" 모델........................................ ..... 122 Atkinson과 McLelland의 접근 방식(성취욕구와 권력욕구)......................... 125 실체이론에 대한 비판........................ ................................. 135 과제 및 연습.................................................. ................ 136

제4장. 작업 동기의 과정 이론...... 139 J. Adams의 정의 이론......

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최근 몇 년간 우리는 21세기가 러시아 부흥의 시대가 되어야 한다는 말을 끊임없이 들어왔습니다. 21세기의 첫 10년이 끝나가고 있습니다. 이제 첫 번째 결과를 요약할 차례입니다. 많은 것이 변하고 있어요 긍정적인 측면, 그러나 이것이 우리 경제 경쟁력의 기반이되는 곳이라는 것을 모두가 이해하고 있지만 생산성 및 노동 질 분야에서 선진국과의 격차는 여전히 줄어들지 않습니다.

우리는 WTO 가입을 준비하고 있습니다. 새로운 회사가 우리 시장에 와서 러시아 비즈니스와 경쟁할 것입니다. 누가 이길까요? 더 강하고, 더 빠르고, 더 좋고, 더 효율적인 사람.

앞서가는 경쟁자를 따라잡고 추월하려면 우리는 어떤 속도로 움직여야 할까요? 초등학교에 대한 도전은 확실히 그들보다 더 많고, 확실히 오늘날 우리가 움직이고 있는 것보다 더 많은 것입니다.

거의 모든 사람들은 이전처럼 일하는 것이 불가능하다는 것을 이미 이해하고 있습니다. 대통령, 정치 지도자, 비즈니스 엘리트 등 모두가 러시아 경제를 질적으로 새로운 수준으로 전환해야 할 필요성에 대해 이야기하고 있습니다. 기존 경영의 질을 유지하면서 새로운 도전에 대응하는 것은 불가능합니다. 경쟁사를 따라잡으려면 더 열심히 노력해야 할 뿐만 아니라 스스로 더 높은 목표를 설정하고 낡은 관리 모델을 버려야 합니다. 이는 자신이 참여하는 비즈니스에 대한 사람, 그리고 무엇보다도 관리자의 태도가 변화하는 경우에만 달성될 수 있습니다.

효과적인 관리는 우선 관리자가 부하 직원의 비밀 잠재력이없는 육체적, 지적 TOP-PERSONAL.ru 동기 또는 동기 부여의 비밀을 극대화하는 능력입니다. 이는 조직 내 인간의 행동과 성과를 결정하는 원동력을 이해하지 않고는 달성할 수 없습니다. 경영 분야에서 높은 성과를 거두려면 심리학에 대한 좋은 지식이 필요합니다. 즉, 관리자는 이 사실을 쉽게 인정하지만 실제로는 업무에 있어서 여전히 미시적으로 미미한 수준의 심리적 지식을 사용합니다.

Dean Spitzer가 그의 저서 Super Motivation에서 인용한 숫자를 고려해 보십시오.

근로자의 50%는 직업을 유지하기 위해 충분한 노력을 기울입니다.

근로자의 80%는 원한다면 훨씬 더 나은 업무 결과를 얻을 수 있습니다.

이 수치는 서구 기업의 직원을 나타냅니다. 그러나 러시아의 상황이 최선이 아닐 것이라고 추측하거나 예측하기 위해 경영 전문가가 될 필요는 없습니다. 그건 그렇고, 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있는 직원 수와 관련하여 이 수치(80%)는 다양한 직위의 러시아 관리자 대다수가 인용합니다.

“그들이 원하면”이라는 말에 주목하십시오. 사람들이 자신이 하고 있는 사업에 더 많은 에너지와 영혼을 투자하고 싶게 만들려면 어떻게 해야 합니까? 그러한 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

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다양한 러시아 조직의 관리자 교육 경험은 업무 동기 부여 문제에 대한 학생들의 엄청난 관심을 보여줍니다. 그러나 오늘날 이 문제에 대해 깊은 이해를 자랑할 수 있는 관리자는 거의 없습니다. 이것이 인사 관리 전문가의 일이라고 믿어집니다. 10 가지가 있습니다 – TOP-PERSONAL.ru 소개 이상한 상황: 직원의 업무 동기를 관리하는 문제는 모든 관리자가 인식합니다. 최고도비즈니스 성공에 중요하지만 대부분의 조직의 관리팀은 이 문제를 어떻게 해결할 수 있는지 명확하게 이해하지 못하고 있습니다.

우리는 사람들이 자신의 급여에 만족하지 못하기 때문에 동기 부여가 얼마나 어려운지 이야기하는 것을 자주 듣습니다. 하지만 회사는 더 많은 비용을 지불할 수 없습니다. 출구가 보이지 않는 악순환.

우리는 당신이 이러한 탈출구를 찾는 데 도움을 주기 위해 이 책을 썼습니다. 여기에는 선도 기업의 실용적인 조언, 권장 사항 및 경험뿐만 아니라 모범 사례를 채택하고 조언 또는 권장 사항을 적용할 수 있을 뿐만 아니라 의식적으로 수행할 수 있는 동기 부여 관리의 이론적 기초가 모두 포함되어 있습니다. 회사의 현재 상황을 고려하여 이해하십시오. 궁극적으로 직원들이 자신의 업무에 대해 질적으로 새로운 태도를 취하고 목표 달성을 위해 최선을 다하려는 진지한 열망을 얻으려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 명확하게 이해하는 것이 중요합니다. 이 작업의 성공적인 솔루션은 회사와 부서에서 일하는 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 수단을 올바르게 선택할 수 있는 능력에 달려 있습니다.

인사 동기 부여 관리의 새로운 품질은 관리 효율성을 근본적으로 새로운 수준으로 끌어올릴 수 있습니다. 그러나 이 길에는 심각한 어려움과 장애물이 기다리고 있다는 사실에 대비해야 합니다. 다른 사람들이 동기 관리 분야에 대한 당신의 새로운 견해와 접근 방식에 의문을 제기하면서 당신을 방해할 뿐만 아니라, 당신도 당신 자신을 방해할 것입니다. 가장 큰 장애물은 어제의 생각과 고정관념이 될 것입니다. 이 책의 자료에 대한 당신의 인식은 이러한 아이디어로부터 강력한 압력을 받게 될 것이며, 오래된 고정관념이 당신에게 다음과 같이 지시할 것입니다. 실제로 어제, 그저께, 1년 전, 5년 전처럼 항상 예전 방식으로 작업하면 작동하지 않습니다. 그리고 문제가 해결되지 않으면 누구의 책임입니까?

그렇죠, 부주의한 부하들. "우리 국민과 함께라면 달리 할 수 없습니다!" - 이 표현이 너무 자주 나오네요.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀 없는 동기 부여 그런데 누가 "우리 사람들"을 이렇게 만들었습니까? 그들은 조직에서 운영되는 관리 시스템에 의해 주입된 비즈니스에 대한 친숙한 태도로 동일한 방법을 사용하여 매일 일합니다. 왜 부하 직원들은 노동 생산성을 2~3배 높이고 비용을 절감하고 제품 품질을 향상시키려는 열망으로 눈을 반짝이며 월요일에 갑자기 출근합니까? 예를 들어 금요일에 급여를 2배 인상하면 이 문제를 해결할 수 있을까요? 거의 ~ 아니다.

리더만이 부하직원의 업무에 대한 새로운 태도를 일깨울 인센티브를 제공할 수 있습니다.

따라서 부하 직원의 동기를 관리할 때 사용했던 접근 방식이나 동기 관리와 관련하여 형성한 아이디어를 실험하고 조정할 준비를 하십시오. 일본, 미국, 독일, 스웨덴의 관리자가 부하 직원에게 관심 있는 태도를 조성하여 더 나은 결과를 얻을 수 있었다면 왜 당신도 그렇게 할 수 없습니까?

업무 동기가 무엇인지, 이를 효과적으로 관리할 수 있는 방법에 대한 명확한 이해는 관리 활동의 효율성을 향상시킬 수 있는 새로운 기회를 열어줄 것입니다. 더욱 지능적인 작업을 통해 항상 더 쉽고 즐겁게 작업할 수 있습니다.

그것이 우리가 당신에게 바라는 것입니다.

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잘 알려진 성공적인 기업의 매각 및 매입에 대한 언론 보도를 볼 때 우리는 전문가들이 이를 추정하는 천문학적인 금액에 놀랐습니다. 회사의 가격은 유형 자산과 무형 자산 평가라는 두 가지 구성 요소로 구성되는 것으로 알려져 있습니다. 동시에 회사의 주요 가치를 구성하는 것은 종종 건물, 장비 및 기술이 아니라 시장에서의 위치, 비즈니스 평판, 직원의 창의성 및 자격, 직원이 헌신적으로 일하려는 의지입니다. 즉 무형의 구성요소이다.

"회사에서 일하는 사람들은 무형 자산의 가치와 유형 자산의 사용 효율성을 모두 결정합니다." 우리는 HR 전문가로부터 이러한 말을 듣는 데 익숙합니다. 어쩌면 그들은 자신의 존재를 정당화하기 위해 이렇게 말하는 것이 아닐까? 아마도 필요한 것은 더 많은 돈과 유능하고 강인한 리더뿐일까요? 그러나 서양과 러시아를 막론하고 최고의 리더들은 사람이 모든 조직의 경쟁력의 기초라고 믿습니다. 예를 들어, Tver 주지사 Dmitry Zelenin의 말은 다음과 같습니다. "인적 자원에 대한 투자는 고정 자본보다 더 중요합니다." 월마트 창업자인 샘 월튼은 “성공하는 조직과 경영자의 비결은 무엇인가”라는 질문에 “성공의 열쇠는 사람”이라고 답했다. 그러한 진술은 수백 개나 인용될 수 있습니다.

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동시에 인적 자원 관리 분야의 전문가와 관리자로부터 매우 자주 놀라운 수치를 듣습니다. 그들은 일반적인 조직에서 인적 자원의 잠재력이 7-15%만 사용된다고 주장합니다. 비즈니스 성장을 방해하는 이유 목록에서 낮은 직원 동기가 주요 위치 중 하나(3위)를 차지하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 이 결론은 협회에서 실시한 "러시아 기업의 성장 및 경쟁력 관리" 연구에서 이루어졌습니다. 관리자 및 컨설팅 회사 Accenture. 반면, 직원의 동기 부여도 성공 요인입니다. 현 관리자는 비즈니스 경쟁력을 높이기 위한 내부 요인 중 부하 직원의 높은 동기 부여를 첫 번째로 꼽습니다.

"동기 부여"라는 단어는 다양한 회사를 대표하는 다양한 수준의 관리자로부터 끊임없이 듣습니다. 모두들 낮은 직원 동기는 나쁘다고 자신 있게 말하고 있으며, 이것이 없으면 조직의 성과 향상을 기대할 수 없기 때문에 직원의 업무 동기를 높이는 방법을 찾는 것이 필요하다고 주장합니다. 그러나 가장 간단한 질문조차도 "직원들에게 어떻게 동기를 부여합니까?"입니다. – 많은 관리자들을 당황하게 만듭니다. 대답은 매우 간단하며 원칙적으로 직접 및 간접 지불에 대한 논의로 귀결됩니다. 대부분의 관리자는 직원의 업무 동기가 무엇인지, 그리고 그것이 어떻게 영향을 미칠 수 있는지에 대해 매우 피상적으로 이해하고 있습니다. 한편, 서양 경영에서는 부하직원의 효과적인 동기 부여가 핵심 경영 역량이다. 이는 기업의 선도적 역량 모델에 반드시 포함됩니다.

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국제 기업. 이것은 모든 리더가 알아야 하고 할 수 있어야 하는 것입니다.

노동 동기와 효과적인 전문 활동에 대한 중요성에 대한 질문은 20세기 초 F. Taylor에 의해 제기되었습니다. Taylor가 대부분의 근로자들 사이에 지배적인 업무 동기에 대해 극도로 비관적인 견해를 갖고 있다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 그는 모든 관리자가 냉담하게 일하는 경향이 있고 실제 생산성 수준을 숨기고 기회가있을 때마다 일을 쉴 준비가되어있는 부하 직원의 생산성 향상 문제를 해결해야한다는 사실에 대해 이야기했습니다. Taylor에 따르면 행정부의 주요 임무는 근로자가 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 방법을 찾는 것입니다.

동기 부여와 업무 자극 문제는 우리나라에서 수십 년 동안 연구되어 왔습니다. 소비에트 시대에는 이 분야에 대한 실험이 지속적으로 수행되었으며 선진 기업의 경험이 전국적으로 홍보되었습니다. 그러나 연구방법 자체와 그 결과로부터 도출된 결론은 기존 정치체제의 강력한 이념적 압력이라는 협소한 틀에 의해 결정되었다.

사회주의 도덕과 도덕에 대한 "올바른"사상에 대한 그들의 조정은 인간 행동의 원동력에 대한 사상의 발전을 크게 제한하고 일방적으로 만들었습니다.

20세기 90년대(계획 경제에서 시장 경제로 전환하는 시기이자 러시아 연방의 심각한 경제 위기 시기)는 노동 동기 부여 분야의 이론적이고 실제적인 연구가 거의 완전히 중단된 시기였습니다. 그리고 지금은 경제 성장 및 상대적 안정 과정과 함께 러시아 경제에서 이러한 문제에 대한 관심이 크게 증가했습니다. 공공 및 민간, 대기업 및 중소기업은 직원의 업무 동기를 강화하고 새로운 형태의 노동 인센티브를 사용하지 않으면 조직의 효과적인 운영과 경쟁 우위의 개발이 불가능하다는 것을 깨달았습니다. 이것

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많은 회사의 경영진이 직원에게 동기를 부여하는 새로운 형태와 방법을 찾고 테스트하도록 강요합니다.

동기 부여란 무엇입니까?

무언가에 영향을 주고 통제하려면 영향을 미치는 대상 자체가 무엇인지 잘 알아야 합니다. 직원 동기 부여란 무엇입니까? 근로자가 다른 직업보다 한 직업을 선택하게 만드는 이유는 무엇입니까? 왜 그들은 일하는 동안 동일한 자극에 다르게 반응합니까? 어떤 경우에는 할당된 작업을 사심 없이 수행하고, 다른 경우에는 대화하고 담배를 피우며 시간을 낭비하는 이유는 무엇입니까? 오늘은 왜 침대에서 일어나 일하러 갔나요? 질문할 수 있는 "이유"는 많이 있습니다. 그러나 모든 질문은 세 가지 주요 질문으로 축소될 수 있습니다. 무엇과 왜 사람에게 동기를 부여하는지, 그리고 사람들이 자신에게 설정된 목표를 달성하기 위해 온전한 헌신으로 일하기를 원하는지 확인하는 방법입니다. 세 번째 질문이 가장 중요하고 이에 답하는 것이 이 책의 주요 과제이다.

매우 일반적인 견해업무 동기는 업무 과정에서 인간의 행동을 결정하는 복잡한 심리적 현상으로 표현될 수 있다. 대부분 이는 사람의 행동을 지시하고 목표 달성을 위한 노력의 강도를 결정하는 동기를 의미합니다.

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동기 부여라는 단어에는 두 가지 의미가 있습니다. 한편으로 동기 부여는 사람이 높은 효율성으로 일하도록 장려하기 위해 고안된 외부 영향 시스템으로 간주됩니다.

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조직은 직원들에게 금전, 보상, 지위, 승진 등 다양한 인센티브를 사용하는 동시에 직원들이 그 대가로 열심히 일할 것을 기대합니다. 이 시스템에는 벌금, 강등, 강등, 해고 등 부정적인 인센티브와 처벌이 포함될 수도 있습니다.

반면 동기는 욕망, 고효율로 일하려는 욕구, 작업 결과에 대한 관심 등 개인 자신에게서 오는 내부 동기로 간주됩니다. 그리고 대체로 진정한 동기는 바로 이러한 사람의 상태입니다.

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최근 수십 년 동안, 높은 직원 동기 부여가 모든 조직의 성공을 위한 가장 중요한 조건이라는 것이 경영 이론과 실제에 관련된 모든 사람들에게 분명해졌습니다.

직원들 사이에 높은 성과를 내는 사고방식을 조성하지 않고, 직원들 사이에 높은 수준의 헌신을 하지 않고, 조직 구성원이 최종 결과에 관심을 갖고 목표 달성에 기여하려는 의지 없이는 어떤 회사도 성공할 수 없습니다. 사람이 자신의 작업 결과에 관심이 없으면 지속적으로 높은 작업 결과를 얻을 수 없습니다. 하지만 일을 잘하려면 사람이 그것을 원해야 합니다.

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– TOP-PERSONAL.ru 비밀이없는 동기 또는 동기 부여의 비밀 직원의 업무 행동은 조직 환경의 주요 요소와 직원의 동기 부여 영역, 그의 요구, 가치, 태도 및 기대의 상호 작용의 결과입니다. 자신의 주된 열망을 실현할 기회를 직장에서 찾지 못하는 직원에게는 높은 업무 동기를 기대하기 어렵습니다. 동기가 높은 직원의 직업적 잠재력은 완전히 (70-80 %) 실현되는 반면 동기가 낮은 직원은 기껏해야 20-30 % 실현됩니다.

즉, 직원의 업무 의욕을 높여 직원의 생산량을 2~3배 늘릴 수 있습니다!

작업 동기는 세 가지 상호 연관되고 상호 침투하는 상태로 나타납니다(그림 1-2): 작업의 최종 결과에 대한 관심, 직업 만족도 및 직원의 조직에 대한 헌신 정도, 즉 회사에 대한 헌신의 정도 조직의 목표와 이익.

일에 대한 높은 헌신의 태도는 다양한 환경 요인의 영향을 받아 형성된 복잡한 심리적 형성입니다. 낮은 관심, 낮은 헌신, 불만족 Fig. 1-2. 업무 동기 부여의 주요 지표

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직원은 다음과 같이 자신을 나타냅니다. “나는 노력을 중단했습니다. 당신은 그것이 어떻게 일어나는지 알고 있습니다. 나는 모든 작업을 아주 정상적으로 수행했지만 이러한 작은 손길 없이만 작업했기 때문에 좋은 그림과 어떻게 든 완료된 그림의 차이가 눈에 띄게되었습니다.

그리고 물론 나는 서두르지 않았습니다. 작품 제출이 가능해졌을 때 잘 됐다”고 말했다.

그리고 다른 극에는 높은 관심이 있습니다.

"나는 더 열심히 일하기 시작했고, 내 일에 더 많은 노력을 쏟았습니다... 여가 시간에 집에 일을 가져가서... 다음날 아침에 돌아와서 더 많은 일을 하고 싶습니다." 누구나 그런 마음 상태를 경험해 본 적이 있을 것이며, 모든 관리자는 부하 직원의 업무에 대해 관심이 있거나 무관심한 태도를 보인 적이 있을 것입니다.

동기 부여가 노동 결과에 미치는 영향을 이해하면 관리자는 근무 조건, 확립된 관리 관행, 부서 및 조직 전체의 심리적 분위기, 인센티브 시스템 및 조직 문화가 어떻게 형성에 기여하는지 자세히 살펴보게 됩니다. 직원들의 업무 의욕이 높습니다. 금전적 인센티브는 매우 중요하지만 업무 동기를 결정하는 유일한 요소는 아닙니다. 급여만을 위해 업무 동기를 줄이는 것은 결혼 관계를 성 문제나 자녀 양육에만 국한시키는 것과 같습니다. 동기를 부여하는 조직 환경 형성, 즉 직원의 업무 동기를 높이는 데 최대한 기여하는 부서 및 조직 전체의 조건 생성에 대한 통합 접근 방식이 필요합니다.

경영진이 직원들로부터 좋은 일을 하고 싶다면 업무 동기를 높이기 위한 목표적인 조치를 취해야 합니다. 즉, 최종 결과에 대한 관심을 높이고 회사에 대한 헌신을 높이며 직업 만족도를 높이는 것입니다. 이는 사람들이 업무를 수행하는 조건이 그들의 필요, 가치, 태도 및 기대를 완전히 충족할 경우에만 가능합니다. 직원 자신이 직장에서 inTOP-PERSONAL.ru에서 열심히 일하도록 격려하는 인센티브를 찾을 것이라는 사실에 의존할 가치가 없습니다. 조직의 이익 내에서 비밀이 없는 동기 부여 또는 동기 부여의 비밀입니다. 동기를 부여하는 업무 환경을 조성하는 것은 모든 회사 경영진의 최우선 과제입니다. 관리자가 업무 문제 뒤에 있는 사람을 알아차리지 못하고 직장에서의 행동을 결정하는 주요 동기를 이해하지 못하면 직원의 동기에 극적인 변화가 일어날 수 있으며 이는 업무와 업무에 대한 태도에 가장 부정적인 영향을 미칩니다. 업무 동기의 약화는 일반적으로 자신의 업무와 업무 장소에 대한 만족도 감소, 업무 결과에 대한 관심 감소, 조직에 대한 헌신 감소로 나타납니다.

기본 원리들

업무 동기 부여

부하 직원의 업무 행동을 이해하고 그들의 동기에 영향을 미치는 효과적인 시스템을 구축하기 위해 업무 동기와 개인의 업무 행동 사이의 연결을 결정하는 핵심 원칙을 이해합니다. 이는 다음과 같은 원칙입니다.

다중 동기 부여 작업 행동;

동기의 계층적 조직;

동기 간의 보상 관계;

정의의 원칙;

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역동적인 동기.

다중 동기 부여 작업 행동 사람이 항상 높은 효율성으로 작업하려고 노력하는 것은 아닙니다.

그는 자신의 능력, 경험, 지식, 비즈니스 자질 등 업무에서 자신의 잠재력을 완전히 실현할 준비가 되어 있습니다.

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그렇습니다. 그 결과로 그가 받는 일과 보상은 그가 직장에서 “최선을 다하는 것”의 요점을 볼 때, 관심이 있을 때 그의 가장 중요한 필요를 충족시킬 수 있게 해줍니다. 따라서 리더는 훌륭한 심리학자 여야하며, 목표를 위해 열심히 일하고 싶은 욕구를 불러 일으키기 위해 부하 직원의 어떤 끈과 관심사를 활용할 수 있는지 이해하는 방법을 배워야합니다.

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직원의 행동은 여러 동기에 의해 동시에 영향을 받을 수 있습니다. 이를 이해하는 것은 부하 직원의 동기에 영향을 주어 그들이 효과적으로 그리고 욕망을 갖고 일하도록 하고, 다른 한편으로는 서로 다른 동기가 서로 다른 행동 라인, 서로 다른 행동 또는 결정을 요구할 때 동기의 충돌을 피하는 데 도움이 될 것입니다. 사람. 예를 들어, 작업자는 높은 생산성에 대한 감독의 요구를 충족하려고 노력하는 동시에 동료 팀 구성원과의 경쟁을 피하려고 노력할 수 있습니다. 이는 그가 "목을 내밀고" 암묵적인 수준의 생산성을 초과하지 않을 것임을 의미합니다. .

다양한 러시아 조직의 직원을 대상으로 한 수많은 설문 조사를 통해 가장 자주 언급되는 요구 사항, 즉 작업 장소 선택을 결정할 뿐만 아니라 높은 효율성으로 일하려는 의지를 형성하는 만족 욕구 목록을 작성할 수 있었습니다.

다음과 같은 요구 사항이 있습니다.

적절한 임금;

좋은 근무 조건;

매력적인 직업 전망;

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주도성과 독립성을 위한 기회

훈련 및 전문성 개발 기회

미래에 대한 자신감/직업 안정;

좋은 수준의 사회적 보호.

동시에 많은 관리자는 직원을 하나 또는 많아야 두 가지 욕구가 있는 것처럼 대하고(일반적으로 사람들은 돈과 보안에 의해 가장 많은 동기를 부여받는다고 믿습니다) 이러한 가정을 기반으로 동기 부여 도구를 개발합니다. 그러므로 결과가 예상만큼 좋지 않은 것은 놀라운 일이 아닙니다.

동기의 계층적 조직

작업 동기의 계층적 조직에 관해 말하면, 우리는 일반적으로 작업 행동에 더 뚜렷한 영향이 개인에게 더 중요하고 따라서 계층 구조에서 더 높은 위치를 차지하는 욕구에 기반한 동기에 의해 발휘될 때 작업 동기 간의 그러한 관계를 의미합니다. 그의 작업 동기. 사람의 행동은 특히 가장 중요한 요구 사항을 충족할 수 없다는 점에서 큰 영향을 받습니다. 이는 러시아 속담에 잘 반영된 상황으로 이어집니다. “상처를 준 사람은 그것에 대해 이야기합니다.”, “배고픈 대부는 모든 것을 생각합니다.”, “배고픈 배는 배움에 귀를 기울이지 않습니다.” 등.

사람들마다 계층 구조에서 특정 동기의 위치가 다를 수 있으며 그 영향도 다를 수 있습니다.

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작업 행동에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 한 사람에게는 일에 대한 태도가 수입을 결정하고, 다른 사람에게는 권력에 대한 욕구를, 세 번째 사람에게는 자녀와 함께 시간을 보낼 자유 시간을 가질 기회를 결정합니다.

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다양한 곳에서 실시한 설문조사 결과에서 알 수 있듯이 러시아 기업, 일반 근로자의 가장 중요한 요구 사항(및 해당 작업 동기)의 계층 구조는 일부 겹치는 부분이 있지만 중간 관리자의 유사한 계층 구조와 현저히 다릅니다.

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조직에서 노동 인센티브 시스템을 만들거나 구조 조정하는 경우 동일한 인센티브에 대해 다양한 범주의 직원이 서로 다른 민감도를 고려할 필요가 있습니다. 효과적인 인센티브 시스템은 다양한 범주의 직원들의 업무를 자극하기 위한 원칙을 선택적으로 수립해야 합니다.

동기 간의 보상 관계

인간 행동을 결정하는 동기의 다양성은 그들 사이에 특정한 연관성이 존재한다는 것을 전제로 합니다.

동기 간에는 보상 관계가 설정될 수 있습니다. 즉, 해당 요구를 충족할 수 없어 일부 동기의 강도가 부족한 경우 다른 동기의 작용으로 보상하거나 균형을 이루어 필요한 작업 동기 수준을 유지할 수 있습니다.

예를 들어, 그다지 흥미롭지 않은 직업은 높은 급여로 인해 매력적일 수 있습니다. 반대로, 직원의 관점에서 볼 때, 자신의 업무에 대한 지불은 독립적이고 창의적인 업무를 수행할 수 있는 기회로 보상될 수 있습니다.

때로는 의식적으로, 때로는 무의식적으로 구축되는 그러한 동기 부여 "균형" 시스템을 통해 사람은 다음을 수행할 수 있습니다.

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인생의 어려운 시기, 경력 개발 과정에서 겪게 되는 심각한 심리적 충격. 사람에게 중요한 특정 요구 사항이 충족되지 않는 상황에서 높은 효율성으로 작업을 수행하는 데 필요한 태도를 유지하려면 특별한 주장이 필요합니다. 이것은 일반적으로 다음과 같이 표현됩니다. "예, 여기서는 급여가 거의 없지만 경력 전망이 좋습니다. 가장 중요한 것은 서두르지 않고 성급한 조치를 취하지 않는 것입니다." “내용이 별로 없고 재미도 없는 일을 해야 하지만, 여기에는 좋은 기회연구소에서 공부를 마치려고요." "이 직업에서 승진할 기회는 없지만, 여기서는 다른 곳에서는 찾기 힘든 급여 수준을 가지고 있습니다."

다양한 동기 사이의 보상 관계에 관해 이야기할 때 한 가지 중요한 점을 고려하는 것이 중요합니다. 특정 동기의 보상 기능은 제한된 시간을 갖는다는 것입니다. 어느 정도 시간이 지나면(이 시간은 몇 년 단위로 계산되기도 하고, 몇 달 단위로 계산되기도 하고, 며칠 단위로 계산되기도 함) 보상 가능성이 사라질 수 있습니다.

예를 들어, 금전적 동기 부족, 즉 낮은 임금이 도덕적 인센티브, 자유로운 일정 또는 독립적이고 창의적인 작업을 수행할 수 있는 기회로 무한정 보상될 수 있다는 사실에 의존해서는 안 됩니다. 많은 조직의 경험에 따르면 이러한 비용 절감으로 인해 직원 이직률이 높아집니다.

정의의 원리

업무 동기는 업무 상황의 다양한 측면에 대한 사람의 태도를 편향되게 만듭니다. 편견은 직원들이 자신과 조직 사이에 확립된 관계의 공정성을 평가하는 경향에서 특히 두드러집니다. 주로 여기에는 진행 중인 교환의 공정성을 평가하는 것이 포함됩니다. 즉, 직원이 조직에 제공하는 것과 그 대가로 받는 것을 비교합니다. 직원들은 조직 및 다른 사람들과 공정하고 정직한 관계를 구축하는 것을 목표로 하며 이러한 업무 관계를 변화시키기 위해 노력합니다. TOP-PERSONAL.ru 동기 부여 또는 동기 부여의 비밀 비밀 및 불공평하거나 부정직하다고 평가하는 관계. 정의에 대한 아이디어는 비교를 기반으로 사람에게 형성됩니다. 직원은 자신이 단위, 조직의 업무에 기여한 것과 조직으로부터받은 것을 비교하고, 직원이 자신을 비교하는 다른 직원이 기여한 것과 조직에서받은 것을 비교합니다.

공정성에 대한 생각은 직원의 마음에서 발생하는 주관적이라는 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다.

이는 노동 기여 평가에 관한 직원의 의견, 평가 또는 표현입니다. 직원이 자신의 업무 기여도에 대한 불공정한 평가로 간주할 수 있는 내용을 그의 관리자는 전적으로 공정한 것으로 간주할 수 있습니다. 동시에 무엇이 공정하고 무엇이 공정하지 않은지에 대한 부하 직원과 관리자의 의견이 일치하지 않을 수도 있습니다. 예를 들어, 최근 이 직위에 임명된 고위 영업사원은 자신이 계획을 이행하고, 출근에 늦지 않고, 성실하게 일하기 때문에 자신의 급여가 인상되어야 한다고 믿습니다. 매장 책임자는 직원이 보여주지 않는 더 큰 독립성, 주도성, 새로운 작업 방향 및 방법 개발을 그에게 기대했습니다. 감독은 다소 실망했고 이 사람은 이 자리에 별로 적합하지 않다고 생각했습니다.

고용주의 조직의 이익을 위해 좋은 일을 하고자 하는 직원의 의지는 직원의 관점에서 볼 때 자신과 조직 사이의 교류가 얼마나 공정한가에 달려 있습니다. 자신의 노동 기여가 인정되지 않는다고 생각하여 조직에 불쾌감을 느끼는 직원은 자신의 이익이 침해되었다고 생각하고 일을 더 나쁘게 시작하거나 다른 직업을 찾습니다. 관리자의 임무는 부하직원과 조직 사이에서 일어나는 교환의 공정성과 균형에 대한 부하직원의 신뢰를 키우는 것입니다.

그렇기 때문에 리더에게는 심리학에 대한 지식, 다른 사람의 눈을 통해 상황을 보는 능력, 부하 직원이 조직에서 자신의 업무를 어떻게 인식하는지, 리더의 특정 행동이나 말에 어떻게 반응할 수 있는지에 대한 이해가 필요합니다.

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강화의 원리 특정 결과를 가져오는 사람의 행동이나 행동은 일반적으로 특정 결과를 수반합니다. 이러한 결과가 그에게 긍정적이라면 비슷한 상황에서 그 사람은 비슷한 방식으로 계속해서 행동하려고 노력할 것입니다. 결과가 부정적이고 바람직하지 않은 경우, 그 사람은 미래에 그러한 결과를 피하기 위해 자신의 행동을 바꾸려고 노력할 것입니다. 예를 들어, 직원들은 과거에 이러한 요구 사항을 위반하면 처벌(견책, 보너스 박탈, 예비비 제외 또는 불편한 시간으로 휴가 연기)으로 처벌받을 수 있었기 때문에 직속 상사의 요구 사항을 엄격하게 이행하려고 노력합니다. .

일반적으로 강화의 원리는 세 가지 형태로 구현됩니다.

1. 사람들은 보상을 받는 행동과 행동을 계속합니다. 즉, 직원에게 긍정적인 결과를 수반합니다.

2. 사람들은 처벌로 이어지는 행동과 행동을 중단합니다.

3. 사람들은 그러한 행동과 보상이나 처벌을 수반하지 않는 행동을 강화하고 꾸준히 재생산하려는 경향이 없습니다.

이 경우 보상은 긍정적 강화로 작용하고, 처벌은 부정적 강화로 작용한다. 강화 자체는 외부적(감사, 보너스, 혜택 받기 등)일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다. 즉, 그 사람 자신에게서 오는 것(만족감, 달성한 성공에 대한 자부심 등)입니다.

관리자는 부하 직원의 긍정적인 행동 패턴(독립성 표시, 높은 수준의 불만)을 강화해야 할 필요성에 지속적으로 직면해야 합니다.

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할당된 작업에 대한 규율 및 책임) 및 해당 단위의 작업 결과에 부정적인 영향을 미치는 이러한 유형의 행동(수동성, 독립적인 결정을 내리기 꺼림, 노동 규율 위반)을 근절합니다.

가장 효과적인 긍정적 강화와 부정적 강화를 선택할 때 이들 사이의 올바른 균형을 찾는 것이 중요합니다. 또한 외부 보강과 내부 보강 사이의 균형을 유지하는 것이 필요합니다. 동시에, 조직(조직)의 성공적인 운영이라는 관점에서 직원들이 바람직한 행동 패턴을 채택하도록 독려할 때에는 자존감 상승, 성공 경험, 자부심 등 내부 보상에 귀 기울이는 것이 중요합니다. 자신의 업적 등에

역동적인 동기부여

업무 동기는 직장에서의 사람의 행동을 결정하는 지속적이고 안정적인 특성입니까, 아니면 그의 관심과 노력이 상황에 더 의존합니까? 이 질문에 대한 답은 직원과 협력할 때 어떤 전략을 따를 것인지를 결정합니다.

개인의 동기가 매우 안정적이고 직업적 성공을 결정하는 특정 유형의 동기(독립성, 책임감, 자기 실현에 대한 열망)가 있다는 사실에서 출발하면 적합한 직원을 선택하는 데 큰 중점을 두어야 합니다. 이러한 특성을 타고난 재능이 있습니다.

어느 정도까지는 노력, 책임감, 결단력(확실한 높은 동기 부여의 표시)이 어떤 사람들에게는 “본질적으로” 내재되어 있으며 그들이 직면하는 모든 상황에서 이러한 자질을 보여준다고 말할 수 있습니다.

다음은 업무 의욕이 높은 사람들의 몇 가지 징후입니다.

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동기가 역동적이라고 가정한다면 동기 관리에 더 많은 노력을 기울여야 합니다. 경험에 따르면 이 전략이 더 효과적입니다. 뒤에

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀이없는 동기 부여 최근 몇 년 동안 직원 동기 부여가 성공적으로 관리되어 업무에서 상당한 개선을 이룰 수 있음을 보여주는 수많은 연구 결과가 발표되었습니다.

모든 관리자는 동기 부여의 다양성에 직면합니다. 어제 직원에게 적합했던 것이 그에게 동기를 부여하지 않습니다. 사람들은 나이가 들고, 경험이 많아지고, 결혼 상태가 바뀌고, 교육을 받습니다. 이 모든 것이 동기 부여와 필요 영역에 변화를 가져옵니다. 새로운 요청, 새로운 요구 사항, 새로운 기대가 나타납니다. 오래된 문제를 해결하는 것이 흥미롭지 않게 됩니다.

특정 동기의 중요성과 계층 구조에서의 위치는 시간이 지남에 따라뿐만 아니라 상황에 따라 바뀔 수도 있습니다. 사람들이 직장에서 충족시키려고 하는 일련의 요구 사항은 전문 그룹, 외부 조건(시장 상황, 경쟁, 정부 규제), 경력 단계 및 기타 요인. 큰 중요성국가와 노동시장의 상황도 중요하다. 최근인 90년대 후반에 임금, 미래에 대한 자신감, 사회 보호가 러시아 인구의 노동 동기 계층에서 가장 높은 위치를 차지했다면 오늘날 작업 내용과 직업 및 경력 성장 가능성은 이미 시작되었습니다. 전면에 와서.

사람들이 직장에서 충족시키려고 하는 일련의 욕구는 전문직 그룹과 외부 조건뿐만 아니라 직원의 나이, 결혼 여부, 경력 단계에 따라 달라질 수 있습니다.

조직의 작업 첫 단계에서 업무 방향 및 동료와의 개인적인 접촉과 관련된 직원 동기가 전면에 나타날 수 있다면 나중에 새로 온 사람이 완전히 익숙해지면 필요성과 관련된 동기의 중요성 공식적이고 전문적인 성장을 위해. 마찬가지로 임금 인상과 사회 여건 개선은 근로자의 근로 동기 위계에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

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선도적인 보상 컨설팅 회사인 Watson-Wyatt는 다양한 직원 그룹을 대상으로 그들이 선호하는 혜택에 대해 설문조사를 실시했습니다. 결과는 표에 나와 있습니다. 1-4. 특히 50대 이상에서는 총수입(급여+상여)이 평균 수준을 넘는 것으로 나타났다. 30세 미만의 사람들은 직업적 성장, 기술 개발, 유연한 근무 시간에 대한 기회를 가장 중요하게 생각합니다. 이러한 선호는 시간이 지남에 따라 그리고 근로자의 경제적, 개인적 상황에 따라 변하는 것으로 볼 수 있습니다.

제시된 데이터에서 도출할 수 있는 주요 결론은 다음과 같습니다: 관리자는 수동적인 입장을 취하거나 "의식적인" 직원을 찾아서는 안 됩니다. 그는 부하 직원의 동기 부여에 의도적이고 의식적으로 영향을 미치고 각 직원의 동기 부여 세부 사항을 명확하게 제시해야 합니다. 개별 사례를 통해 해당 문제에 대해 필요한 결과나 원하는 태도를 얻을 수 있습니다.

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동기 부여

그리고 심리적 계약

직원의 업무 동기 부여 특징은 업무 행동에 간접적으로 영향을 미쳐 특정 회사의 업무와 관련된 특정 기대 시스템을 형성할 수 있습니다.

조직 측 직원에 대한 기대치의 반대 시스템은 업무 결과 및 업무 행동에 대한 요구 사항에 따라 결정됩니다. 이러한 상호 기대 시스템을 심리적 계약이라고 합니다.

심리적 계약은 직원과 고용주 간의 관계의 여러 측면을 지배하는 상호 기대와 암묵적인 의무 시스템입니다. 직원과 조직 간의 관계에서 각 당사자는 무언가를 제공함으로써 동등한 가치를 지닌 무언가를 받기를 기대합니다. 답례로. 직원과 조직 모두 특정 기대와 요구에 대한 시스템을 가지고 있습니다. 직원과 조직의 상호 기대와 상호 의무는 보상, 업무 할당, 고용주와 직원 상호에 대한 상호 의무를 포함하여 고용 관계의 많은 중요한 측면을 지배합니다.

조직이 직원에게 요구하는 요구 사항은 다음과 같습니다.

할당된 업무를 성실하게 수행합니다.

조직에 대한 충성도

일에 대한 주도적이고 창의적인 태도;

조직에서 시행 중인 규칙 및 규정의 수락

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필요하다면 조직(경영진)을 중간에 만나겠다는 의지,

배우고 발전하려는 유연성과 열망.

직원이 가질 수 있는 직무 요구 사항 중 일부는 다음과 같습니다.

적절한 급여를 받으십시오.

당신에게 만족감을 주는 일을 하십시오.

필요한 경우 도움을 줄 준비가 되어 있는 사람들과 협력하십시오.

제공함으로써 사람들에게 혜택을 줌 올바른 제품또는 서비스;

귀하의 작업에 대한 구체적이고 실질적인 결과를 확인하십시오.

일은 개인 생활을 위한 시간과 에너지를 남겨두어야 합니다.

미래에 대해 자신감을 가지십시오.

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기존의 전문적 경험과 능력을 보존 및 활용하고, 전문 지식을 확장하고, 새로운 것을 배우십시오.

개인과 조직 간의 계약을 심리적이라고 합니다. 왜냐하면 이러한 기대는 대부분 어디에도 기록되지 않고 말로 표현되지 않기 때문입니다. 그러나 당사자의 요구 사항이 공식 문서에 기록되지는 않지만 심리적 계약은 실제로 직원의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다.

언제든지 각 당사자는 실현된 기대와 충족되지 않은 기대를 모두 표시할 수 있으며, 각 당사자는 구현에 대해 허용 가능한 최소 수준을 가지고 있습니다.

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당사자 중 일방이 자신의 기대와 요구 사항의 구현이 허용 가능한 최소 수준보다 낮다는 결론에 도달하면 이를 계약 위반으로 간주하여 적절한 대응 조치를 취하게 됩니다(표 1-5).

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직원의 관점에서 심리적 계약을 고려하면 주로 다음과 같습니다.

1) 업무와 관련된 직원의 기대와 요구 사항

2) 조직이 그에게 부여한 요구 사항에 대한 직원의 이해;

3) 직원이 조직의 요구 사항을 얼마나 공정하게 고려하고 이를 고려하여 자신의 기대와 행동을 어느 정도 조정할 준비가 되어 있는지.

심리적 계약은 역동적인 실체이며 당사자의 요구가 변함에 따라 변경됩니다. 회사 측에서 직원에 대한 높은 기대(요구 사항)는 높은 기여(작업 개선, 품질 향상, 처리 등)로 이어질 수 있으며 결과적으로 직원 측의 기대도 높아질 수 있습니다.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀이없는 동기 부여 사람들은 자신의 가정과 실제 상황 사이의 상당한 불일치와 관련된 심각한 불만을 경험할 때까지 자신의 기대를 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 조직 행동주의자들은 조직이 회사 내 업무와 관련된 직원 기대에 대한 정보를 얻고 이를 분석하며 필요한 경우 시정 조치를 취할 수 있는 메커니즘을 갖추고 있다고 주장합니다. 이를 위해서는 직원과 조직 사이에 확립된 심리적 균형에 변화를 가져올 수 있는 사건이나 요인을 이해하는 것이 중요합니다. 일반적으로 조직에 대한 직원의 기대치에 대한 이러한 불균형과 그에 따른 변화는 다음과 같은 사건으로 인해 발생합니다.

연구 완료; 고등/특수 교육을 받는 것;

훈련;

동기 부여 이론

우리가 현상을 이해한다고 말할 때, 이는 그 원인을 알고 이를 제어하는 방법, 즉 특정 영향력을 행사하여 예측 가능한 결과를 얻는 방법을 알고 있음을 의미합니다. 예를 들어, 가속 페달을 밟으면 차가 더 빨라지고 브레이크를 밟으면 멈춥니다. 차가 운전하지 않으면 원인, 오작동을 찾습니다.

이러한 간단한 것들을 동기 부여의 언어로 번역하면 이상적으로는 동일한 "페달"과 "레버"를 갖고 싶어하며 이를 눌러 원하는 동작을 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 저는 아이에게 사탕을 주었습니다. 그리고 사탕에 대한 반응으로 아이는 항상 숙제를 제대로 합니다. 그에게 벨트를 주면 그는 결코 깡패처럼 행동하지 않을 것입니다.

나는 직원에게 보너스를주었습니다. 그는 그 후에 잘 일해야하고 질책했습니다. 그는 지각을 멈췄습니다.

그러나 불행히도 인생에서는 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다. 사람은 페달이 두 개인 기계가 아닙니다. 그리고 때때로 비유적으로 말하면, 우리는 가스를 누릅니다(우리는 그것에 동기를 부여합니다). 가스가 더 빨리 움직이기 시작할 수도 있고, 느려질 수도 있고, 이전보다 더 나쁘게 작동하기 시작할 수도 있고, 아무 일도 일어나지 않을 수도 있습니다. 이론은 왜 이런 일이 발생하는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 업무 동기 부여에 대한 이론적 접근 방식은 인간 행동의 동기 부여 전제 조건을 설명하고 사람들에게 영향을 미치는 효과적인 수단을 개발하는 데 도움을 주기 위해 고안되었습니다.

그러나 업무 동기 부여 현상 자체의 복잡성으로 인해 사람들이 좋은 일을하도록 동기를 부여하는 방법에 대한 질문에 명확한 답을 제공하는 것은 거의 불가능합니다. 한편으로 사람들은 처음에는 서로 크게 다르지만, 동기는 시간이 지남에 따라 변화하는 상황에 따라 변할 수도 있습니다. 그리고 마지막으로 사람의 행동과 일에 대한 태도는 여러 요인에 의해 동시에 결정됩니다.

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제2차 세계대전 일반적인 인간 동기, 특히 작업 동기의 복잡성은 보편적이고 통일된 동기 부여 이론이 아직 개발되지 않은 이유입니다.

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오늘날 과학자들은 근로자의 노동 행동의 다양한 측면을 설명하면서 노동 동기 문제에 대한 몇 가지 이론적 접근 방식을 제안했습니다. 이를 통해 업무 동기를 다양한 각도, 다양한 관점에서 살펴볼 수 있을 뿐만 아니라 현대 조직이 보유하고 있는 도구와 기능을 사용하여 직원의 업무 행동에 가장 효과적으로 영향을 미칠 수 있는 방법을 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다.

"업무 동기에 대한 이론적 아이디어"라는 단어 자체가 실무 관리자에게는 너무 난해하게 들릴 수 있습니다. 그러나 너무 학문적이라고 두려워할 필요는 없습니다. 사실 이 책에서 논의된 이론은 원래 조직 행동 전문가보다는 관리자를 대상으로 한 것입니다. 업무 동기 부여에 대한 아이디어를 개발하는 심리학자들은 부하 직원의 업무에 대한 행동과 태도를 결정하는 주요 원동력을 관리자가 더 쉽게 이해할 수 있도록 노력했습니다.

동기 부여 관리는 리더십 프로세스의 필수적인 부분이 되었습니다. 모든 경영 교과서에 동기 부여에 관한 섹션이 포함되어 있는 것은 우연이 아닙니다.

이 섹션에서는 실무에서 나타난 업무 동기 부여에 대한 접근 방식을 살펴보겠습니다.

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gi"는 부하 직원으로부터 원하는 행동을 얻기 위해(즉, 자신의 행동을 관리할 수 있는 기회를 제공합니다).

그 중 하나는 약 100년, 다른 하나는 약 70년의 접근 방식으로 멀리서 시작해 보겠습니다. 놀랍게도, 존경할만한 나이에도 불구하고 업무 동기를 이해하는 데 대한 중요성을 잃지 않았습니다. 그리고 그들은 그것을 결코 잃지 않을 것입니다.

따라서 초기 접근 방식은 다음과 같습니다.

F. 테일러 과학 관리;

인간관계학부(Mayo, Roethlisberger).

자연에 대한 초기 견해

인간의 동기

동기 부여 문제에 대한 초기 접근 방식의 특징은 어떤 상황에서든 모든 직원에게 적용될 수 있는 보편적인 모델을 구축하려는 시도였습니다.

심지어 아담 스미스(Adam Smith)도 1776년에 쓴 그의 기본 저서 “국부의 본질과 원인에 대한 탐구”에서 “경제적 인간”이라는 개념을 제안했는데, 여기서 그는 돈을 유일한 동기 부여 요소로 규정했습니다.

사람들은 음식, 의복, 주택 등을 구입하는 데 필요한 자금을 얻기 위해서만 일합니다. Smith의 기본 전제는 사람은 기회가 주어지면 항상 자신의 경제적 상황을 개선하려고 노력한다는 것입니다. 즉, 보수 금액과 근로자의 노동 노력 사이에 직접적인 연관성이 있다고 가정했습니다. 돈은 보편적인 동기 부여 요인으로 간주되었습니다.

F. 테일러 사이언티픽 매니지먼트

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완전한 헌신으로 일하고 싶은 욕구, 일일 생산량을 줄이기 위해 고의적으로 느린 작업, 즉 "군인의 작업"입니다.

Taylor는 스스로 높은 목표를 세웠습니다. "일의 부진과 부진의 다양한 원인을 제거하면 산업계의 생산 비용이 낮아져 국내 시장과 해외 시장이 크게 확장될 것이며, 경쟁사와 대등한 조건에서 경쟁하는 것보다 더 잘 경쟁할 수 있습니다."

Taylor는 이렇게 지적했습니다. “느린 작업에 대한 일반적인 경향은 다수의 사람들이 공동으로 동일하게 작업하고 일일 생산량에 대해 동일한 임금을 지급함으로써 크게 강화됩니다. 그러한 조건 하에서 노동자들은 점차적으로 그러나 확실하게 그들의 작업 속도를 최악이고 생산성이 가장 낮은 노동자의 속도로 늦춘다. 선천적으로 활력이 넘치는 사람이 게으른 사람 옆에서 며칠 동안 일한다면, 그 일의 논리는 논쟁의 여지가 없습니다. “이 게으른 사람이 나와 같은 급여를 받고 그의 생산량이 정확히 절반 밖에 안 되는데 왜 내가 일에 부담을 주어야 합니까? 낮은?"

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"과학적 관리" 시스템은 무엇으로 구성됩니까?

다음은 과학적 기초를 개발하는 Taylor의 5가지 단계입니다.

1. 분석 중인 특정 작업을 수행하는 데 특히 숙련된 10~15명의 개별 작업자(동일한 수의 개별 공장 및 국가 내 다양한 지역에 있는 것이 좋음)를 선택합니다.

2. 연구 중인 작업을 수행할 때 각 사람이 수행하는 일련의 기본 작업 또는 동작과 각 사람이 사용하는 도구를 주의 깊게 연구합니다.

3. 스톱워치를 손에 들고 각 기본 작업에 소요된 시간을 기록한 다음 모든 작업을 완료하는 가장 빠른 방법을 선택하세요.

4. 잘못된 움직임, 느린 움직임, 불필요한 움직임을 모두 제거합니다.

5. 그런 다음 선택한 모든 최고 및 가장 빠른 동작을 최상의 도구 유형과 결합합니다.

전반적으로 Taylor는 노동 생산성을 최대 200% 이상까지 지속 가능한 증가를 달성했습니다. 그의 사상은 미국뿐 아니라 프랑스, 독일, 러시아, 일본에도 널리 퍼졌습니다. 미국 기업은 과학적 관리 원칙을 더 일찍 채택하고 사용하여 다른 국가에 비해 뚜렷한 이점을 얻었으며 결과적으로 이 나라의 생산 효율성이 전 세계 산업가들의 부러움을 샀다는 사실로 이어졌습니다. 적어도 50년 동안.

Taylor에 따르면 과학적 관리 원칙은 다음과 같은 작업 영역을 제안합니다.

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2. 작업 결과에 대한 요구 사항을 정의하는 표준을 설정합니다. 표준은 작업을 수행하는 "올바른", 가장 합리적인 방법을 기반으로 합니다.

3. 근로자에게 합리적인 업무관행을 교육한다.

4. 가장 적합한 직원의 선정. Taylor는 필요한 직원을 선택하는 세 가지 주요 기준을 확인했습니다. 지구력과 지능(상사의 간단한 명령을 이해하는 능력) 외에도 그는 금전적 동기가 높은 사람들을 선택했습니다(Taylor 자신이 말했듯이 "돈에 대한 욕심").

과학적인 노동 조직 시스템은 업무의 합리적 수행이라는 개념 외에도 직원의 업무 동기를 높이는 데 크게 목표를 두고 있습니다. 이 문제는 한편으로는 근로자를 선택할 때 동기를 고려(소득 증대에 관심이 있고 이를 위해 더 열심히 일할 준비가 된 근로자 검색)하고, 다른 한편으로는 작업 결과와 작업 결과를 보다 명확하게 연결함으로써 해결되었습니다. 금전적인 보상을 받았습니다. Taylor는 시기적절함을 특히 중요하게 여겼습니다.

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직원에게 업무 요구 사항에 대한 정보를 제공합니다.

교대근무 중에 무엇을 해야 하는지, 무엇을 했는지, 그들이 한 일에 대해 받을 자격이 있는 급여는 무엇인지.

이 모델의 주요 동기는 다음 두 가지 요소입니다.

직원이 업무의 대가로 받는 돈

자신의 업무 결과가 받는 급여와 어떤 관련이 있는지에 대한 직원의 이해입니다.

실제로 Taylor의 이론을 적용한 가장 중요한 예는 Henry Ford 공장이었습니다. Ford의 Highland Park 공장 건설(1914)은 예측 가능성, 합리화 및 질서와 같은 "돌"에 의해 기초가 형성된 설계를 기반으로 하여 작업을 수행하는 방법, 누가 수행할 것인지, 언제 수행할 것인지에 대한 모든 질문을 제거합니다. 해야 한다." 해야 한다. 그러므로 합리적인 공장은 기계처럼 작동하는 공장이다.” 이 메커니즘에 속한 사람들은 기계 및 기타 메커니즘과 다르지 않습니다. (일반적으로 Taylor는 일반 근로자를 잘 대하지 않았다는 점에 유의해야합니다. 그는 주철 막대를 운반하는 최고의 근로자조차도 "너무 멍청하고 담담해서 그들의 사고 방식은 다른 어떤 것보다 버팔로와 비슷했습니다"라고 말했습니다. ." 동물".

) 새로운 Ford 공장의 혁신을 통해 엔지니어는 제어력을 향상시킬 수 있었습니다. 물론 가장 눈에 띄는 변화는 지속적인 움직임과 속도였습니다. 조립 라인의 속도뿐만 아니라 각 사람과 물체의 이동 속도도 마찬가지였습니다. 노동자들이 한 장소에서 다른 장소로 이동할 때, 그들은 더 빨리 움직여야 했습니다. 부품을 운반하는 작업자들은 이동 속도를 높일 수밖에 없었습니다. 그리고 조립 라인의 모든 작업자는 컨베이어가 요구하는 속도만큼 빠르게 작업했습니다. 노동자들은 일정한 양의 생산량을 생산해야 할 뿐만 아니라 실제로 기계가 지시하는 속도에 따라 일할 수밖에 없었습니다. 1914년 공장에서

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G. Ford 시대에는 근로자가 작업 속도를 늦추지 않도록 강요하는 임무가 포함되어 있기 때문에 근로자가 "운전자"라고 부르는 감독 직위가 도입되었습니다.

"과학적 경영"의 원칙에 따라 조직된 공장에서의 작업은 노동자들에게 훨씬 더 지루하고 단조로운 것으로 인식되었지만, 이는 1912년에 극도로 높은 수준의 노동 전문화를 위해 노력했던 경영 계획과 모순되지 않았습니다. 메커니즘의 빈도와 속도를 통해 인간 요소를 자동 동작 상태로 만듭니다.

Taylor 자신은 피로에 대한 보편적인 공식, 즉 작업자로부터 얻을 수 있는 최대값을 찾는 어려운 작업을 스스로 설정했습니다. 근무일 동안 운반할 수 있는 잉곳의 최대 무게는 얼마입니까? 근무일 동안 이동할 수 있는 최대 속도는 얼마입니까? 수레에 적재할 수 있는 양은 얼마입니까? 삽의 최적 크기와 모양은 얼마입니까? 다른 재료를 로드하고 있나요? 그는 이런 종류의 모든 질문에 답할 수 있는 공식을 찾을 수 있기를 바랐습니다. 그는 그런 공식을 찾지 못했습니다.

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Taylor의 접근 방식이 생산성과 임금의 상당한 증가를 가져왔음에도 불구하고, 노동자와 노동조합은 더 열심히, 더 빠르게 일하면 대량 해고로 이어질 것을 두려워했기 때문에(합당한 이유가 있음) Taylorism에 반대했습니다. 실제로 Taylor의 "과학적 관리" 방법을 사용한 기업은 오늘날 말하는 것처럼 "인원 수를 최적화"해야 할 필요성에 매우 빠르게 도달했습니다. 1912년 테일러주의에 대한 저항으로 인해 워터타운 무기고에서 파업이 일어났고, 테일러는 자신의 생각과 방법을 설명하기 위해 의회에 소환되기도 했습니다.

"관리에 대한 과학적 접근 방식"의 또 다른 부정적인 결과는 "노동의 과학적 조직"이 단일 작업, 즉 발로 프레스 레버를 누르거나 부품을 물에 담그는 것과 같은 간단한 작업을 수행하는 것을 의미하는 근로자가 경험하는 부정적인 감정이었습니다. 페인트통. 이러한 작업이 가장 최적의 방식으로 수행되었다는 사실은 매일, 매월, 해마다 그러한 작업을 수행해야 하는 작업자를 더 이상 재미나 흥미로 만들지 않았습니다.

근로자가 전문적으로 성장함에 따라 더 복잡하고 책임감 있는 업무를 수행해야 하는 경우가 많다는 사실이 알려져 있습니다. 사람은 자신의 능력을 실현하고 작업에서 독립성, 독창성 및 지식을 보여줄 기회가 없으면 지루함과 불만을 경험하기 시작합니다. 이는 노동 및 성과 규율에 부정적인 영향을 미치고 직원 이직률이 증가하며 작업 품질 저하 등으로 나타납니다.

고도로 전문화되고 표준화된 직무는 매우 효율적이며 근로자에 대한 높은 수준의 통제를 가져온다는 일반적인 동의가 있습니다.

우리 시대까지는 업무 조직에 대한 인체공학적 접근 방식에 의문을 제기하는 사람이 거의 없었습니다. 인체공학적 접근 방식으로 인해 실제로 비용 절감을 확인하고 확인할 수 있지만 비용 절감과 함께 부작용도 발생합니다.

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품질 저하, 결근 증가, 직원 이직 및 직원 만족도 감소의 형태로 나타납니다.

그러나 테일러 시스템은 죽지 않았고 앞으로도 죽지 않을 것이다. 그의 시스템에서 가장 중요한 것, 즉 가능한 최대의 합리성에 대한 열망, 가장 최적의 생산 방법을 찾는 것 -은 "오래된 세월 동안" 버릴 수 없습니다. 1943년 F. 테일러의 저서 '과학적 관리의 원리'가 일본에서 번역되자 제목이 '무익한 일을 피하고 생산성을 높이는 방법의 비밀'로 바뀌었다. 이 책은 일본에서 단숨에 베스트셀러가 되었습니다. 그리고 오늘날 “린 생산”이라고 불리는 것은 다양한 생산 분야를 대표하는 일본 기업의 성공을 보장해 준 혁신적인 경영 방식을 반영합니다.

인간관계 학교 접근법(MAYO, ROTHLISBERGER)

Elton Mayo와 Fritz Roethlisberger가 이끄는 미국 Hawthorne의 Western Electric 공장에서의 연구는 생산성 향상에 있어서 인간 관계의 역할에 대한 관심이 높아지는 시작을 알렸습니다. 이러한 작업은 처음에 Taylorist 전통에 따라 설계되었지만(연구원들은 노동 과정을 최적화하려고 의도했음) 얻은 결과는 기존 아이디어에 맞지 않았으며 과학자들에게는 완전히 놀라운 것으로 판명되었습니다.

모든 것은 General Electric이 전구 판매를 늘리기로 결정하면서 시작되었습니다. 당시 노동생산성과 조도 사이에 연관성이 있다는 연구는 이미 진행됐지만 주의가 필요하다. 과학적 연구이 연결을 확인합니다.

미국 국립 연구 위원회(National Research Council)는 산업용 조명 위원회를 창설했으며, 그 명예 회장은 토마스 에디슨(Thomas Edison) 자신이었습니다. 위원 중 한 명

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American Telephone & Telegraph 회사에 녹아들어 시카고 근처 Hawthorne에 공장을 테스트 장소로 제안했습니다.

이 공장에서는 AT&T용 전화기를 조립했습니다. Hawthorne 연구에는 2만명 이상의 사람들이 포함되었습니다.

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나중에 '인간관계학파'로 알려지게 된 운동의 창시자인 엘튼 마요(Elton Mayo)는 지나치게 단순하고 반복적인 업무가 근로자들에게 지루함을 유발하고, 이는 결국 그들의 동기에 부정적인 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. Mayo는 업무 동기에 긍정적인 영향을 미치는 요소를 찾으려고 노력하면서 돈이 업무 행동의 유일한 동기가 아니라는 사실을 발견했습니다.

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과학자들에 따르면 생산성이 지속적으로 증가하는 이유 중 하나는 사회 환경의 변화였습니다. 저렴한 비용으로 일상적인 작업을 수행하는 일반 근로자

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거의 인정을 받지 못했던 tus는 끊임없는 관심의 대상으로 변했습니다. “그들의 신체적 건강과 복지는 매우 중요한 문제가 되었습니다. 그들의 의견, 희망, 두려움은 큰 관심을 불러일으켰습니다.”라고 Roethlisberger는 말했습니다.

연구자들은 소녀들과 친절하게 이야기를 나누고, 그들의 근무 조건에 대해 어떻게 생각하는지 자세히 물었습니다. 종종 이런 일이 작업장 관리자의 사무실에서 일어났는데, 더욱 눈에 띄는 것은 생산 문제에만 관심이 있는 평소의 엄격한 "보스"와 " 실험 주제”. 근로자들은 자신의 의견을 표현하고 생산 기준을 스스로 설정할 기회를 가졌습니다.

소녀들은 서로 어깨를 맞대고 일했고, 집단적 책임감을 갖게 되었으며, 팀의 사기도 바뀌었습니다.

직원 이직률은 완전히 멈췄고, 결근률은 다른 팀의 결근률에 비해 아주 작은 비율에 불과했습니다. 예를 들어 피험자 중 한 명은 실험 전 32개월 동안 85번 결근했지만 이후 16개월 동안 단 하루도 결근하지 않았습니다.

Western Electric의 연구에 따르면 최선을 다하려는 직원의 의지는 광범위한 사회적 요인에 따라 달라집니다.

다음 요소가 주요 요소로 확인되었습니다.

1. 근로자가 업무 과정에서 동료 근로자와 맺는 우정, 비공식적 관계. 좋은 비공식적 관계가 노동 생산성에 영향을 미칠 수 있다는 인식으로 인해 팀의 비공식적 구조에 대한 실무자와 연구자들 사이의 관심이 높아지고 그룹 목표 달성에 있어서 비공식적 리더의 중요성에 대한 인식이 높아졌습니다.

2. 부하 직원에 대한 관리자의 관심과 그들이 업무 상황에 영향을 미칠 수 있는 정도. 그것은 밝혀졌다

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직원과 관리자 간의 관계는 근무 조건을 조작하는 것보다 생산성에 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다.

3. 그룹 규범, 즉 실무그룹업무에 대한 어떤 행동과 태도(예: 노동 생산성 또는 작업 속도와 관련하여)가 허용 가능한 것과 허용되지 않는 것에 대한 아이디어. 근로자는 개인의 가치보다는 집단의 가치에 따라 행동하거나 의사결정을 내릴 가능성이 더 높습니다. 그룹이 이를 자신의 목표로 받아들인다면 구성원의 생산성 향상을 위해 영향력을 행사할 수 있고, 그룹의 이익과 행정부의 이익이 일치하지 않으면 생산성 향상을 방해할 수 있다. 이로 인해 집단 가치 형성과 이 과정을 관리할 수 있는 가능성에 대한 실무자와 과학자들의 관심이 높아졌습니다.

4. 직원의 이익에 영향을 미치는 가장 중요한 문제에 대한 직원의 인식.

5. 직업 만족도. 인간관계학부는 직업 만족도가 높아지면 근로자의 업무 사기가 향상된다고 주장했습니다(결근 횟수 및 노동 규율 위반 사례 감소, 기업 경영 및 관리에 대한 태도 개선, 업무 효율 증가). 근로자가 경영진과 협력하려는 의지), 직원 이직률 감소 및 노동 생산성 증가 .

인간관계이론은 다음과 같은 기본사상을 바탕으로 한다.

업무 동기는 주로 조직에 존재하는 사회적 규범에 의해 결정되며 주로 직원의 기본 요구를 충족시키기 위해 고안된 물질적 인센티브에 의해 결정되지 않습니다.

높은 노동 효율성을 결정하는 가장 중요한 요인은 좋은 급여와 관련된 직업 만족도입니다.

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경력 성장 기회 (경력), 부하 직원에 대한 관리자의 관심, 흥미롭고 다양한 업무;

각 개인에 대한 사회 보장 및 보살핌, 직원에게 조직 생활에 대해 알리고 모든 수준의 관리자와 부하 직원 간의 의사 소통을 구축하는 것은 생산적인 업무에 동기를 부여하는 데 매우 중요합니다.

인간관계학교 모델에 따르면 관리자는 직원의 사회적 요구를 인식하고 직원이 조직에서 유용하고 필요하다는 느낌을 갖게 함으로써 직원 동기 부여에 효과적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 관리 실무에서 이 모델을 사용함으로써 관리자는 부하 직원에게 업무와 관련된 의사 결정에 더 큰 자유를 제공할 뿐만 아니라 관리자의 의도, 업무 상태, 달성된 성공 및 전망에 대해 더 널리 알릴 수 있었습니다. 조직의 발전.

*** 작업 동기에 대한 초기 견해를 요약해 보겠습니다.

표 2-1은 위 접근방식의 주요 조항과 관리 실무에 대한 의미를 제시합니다.

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경영실천

1. 관리자는 반드시 다음 사항을 준수해야 합니다. 1. 관리자는 직원 개개인의 감정을 엄격하게 관리하고 업무를 통제해야 합니다. 그 유용성과 중요성.

2. 작업을 세분화해야 합니다. 2. 관리자는 자신의 계획을 알리는 데 사용할 수 있는 단순하고 반복적인 부하 직원 및 학생 작업에 대한 정보를 제공해야 합니다.

보통 사람에게 가르치기 쉽습니다. 3. 리더는 부하직원의 의사표현을 허용해야 한다

3. 대학의 과학 조직의 책임자 또는 전문가-독립적이고 주도적인 리더는 감기를 수행하는 경우에도 작업을 명확하게 설명해야 합니다.

업무 절차를 확립하고 근로자가 이를 엄격히 따르도록 강제합니다.

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Taylor의 시스템은 다음 원칙에 기초한다고 그는 말합니다.

1. 작업을 수행하는 가장 합리적인 방법을 식별합니다.

2. 작업 결과에 대한 요구 사항을 정의하는 표준을 설정합니다. 표준은 "올바른", 가장 합리적인 업무 수행을 기반으로 합니다.

3. 근로자에게 합리적인 업무수행 방법을 교육한다.

4. 가장 적합한 직원의 선정.

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5. 도구 개선.

6. 최상의 근로조건 조성

7. 지불 금액과 노동 결과 사이의 명확하고 이해 가능한 연결.

8. 수행된 작업량을 기록하는 시스템.

9. 직원에게 요구되는 사항과 달성한 결과에 대한 완전한 정보를 제공합니다.

10. 경영진과 직원 간의 좋은 관계를 구축합니다.

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분석 상황 Hawthorne 연구의 마지막 단계는 전화 교환에 사용되는 장치 조립에 참여하는 남성 조립공 팀(9명)에서 수행되었습니다.

이 실험에서 연구자들은 이상한 사실을 발견했습니다. 실험자들의 거의 모든 행동에 대해 노동 생산성이 증가하는 반응을 보인 여성 피커들과 달리 남성들은 제공된 인센티브에 대해 노동 생산성이 증가하는 반응을 보이지 않았습니다. 그들의 성과는 같은 수준을 유지했습니다.

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p.의 작업에 대한 정답입니다. 66 과학자들은 여단 내부에 관찰자를 투입할 때까지 오랫동안 노동자들의 행동을 설명할 수 없었습니다. 그런 다음 여단에 노동 생산성을 제한하는 규칙이 있다는 것이 분명해졌습니다.

승무원의 근로자는 정상적인 일일 생산량에 대한 특정 아이디어를 가지고 있었고 규범을 초과하는 관행이 필요할 때 규범과 가격의 개정으로 이어질 수 있다는 것을 두려워했기 때문에 이 수준을 초과하지 않기로 동의했습니다. 같은 돈을 위해 훨씬 더 집중적으로 일하십시오.

정해진 기준을 초과한 근로자는 팀에 의해 비난과 처벌을 받았습니다. 사용된 여단 다양한 방법, 확립된 표준 준수를 보장합니다. '스피드 챔피언'이 어깨를 있는 힘껏 세게 때렸을 때 조롱과 신체적 압박을 통해 압력이 가해졌습니다.

그러나 이 형벌의 목적은 가해자에게 육체적 고통을 느끼게 하기 위한 것이 아니라, 동료들이 그러한 행동을 용인하지 않는다는 것을 이해하는 심리적 불편함을 경험하게 하기 위한 것이었습니다.

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동기 부여에 대한 현대적 견해

업무 동기 부여 문제에 대한 연구자 및 실무자의 관심 증가는 조직에서 인적 자원을 최대한 활용하려는 필요성이 꾸준히 증가한 결과였습니다. 이러한 경향은 새로운 경제 상황에서 경쟁력과 비즈니스 효율성 증대를 위한 사람의 결정적인 역할을 이해하게 된 경영 사상의 진화의 결과로 20세기 후반과 70년대 초반에 분명히 나타났습니다.

업무 동기 부여에 대한 이론적 아이디어는 주로 세 가지 방향으로 발전했습니다.

작업 상황, 의사 결정 및 조직 행동에 대한 인식을 뒷받침하는 동기 부여 프로세스 메커니즘에 초점을 맞춘 프로세스 이론

사람들이 특정 유형의 행동을 배우는 방법과 바람직한 행동이 사람에게서 어떻게 개발될 수 있는지에 초점을 맞춘 강화 이론.

특정 이론을 '실질적' 또는 '절차적'으로 분류하는 것은 어느 정도 인위적이지만, 그러한 구분은 익숙하고 편리하기 때문에 확립된 전통에서 벗어나지 않을 것이라는 점을 당장 유보하자.

동기 부여 이론

동기 부여에 대한 실질적인 이론은 개인의 동기 부여 영역에 대한 심층 분석으로 구별됩니다. 인간 행동을 결정하는 주요 요구 범주가 식별되고 이들 간의 관계가 설정됩니다.

동기 부여에 관한 가장 유명한 내용 이론으로는 Maslow, Alderfer, Herzberg, Atkinson 및 McClelland의 내용 이론이 있습니다.

매슬로의 이론

Maslow의 아이디어는 1943년 "인간 동기 부여 이론"이라는 기사에서 처음 출판되었습니다.

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인간 행동을 조사하면서 Abraham Maslow는 사람들이 많은 욕구를 충족시키려는 욕구에 의해 움직인다고 지적했습니다. Maslow는 “인간의 특징은 평생 동안 무언가를 갈망한다는 것입니다.”라고 썼습니다.

Maslow는 다음과 같은 욕구 그룹을 식별했습니다.

기본적인 생리적 요구는 음식, 물, 공기, 따뜻함, 머리 위 지붕에 대한 사람의 자연스러운 요구뿐만 아니라 생명 유지 및 경주 연장과 관련된 신체의 기타 요구입니다. 이러한 욕구는 전체 동기 욕구 영역의 기초를 형성합니다.

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인간 호밀. 그들의 만족은 정상적인 생활 활동을 유지하고 따라서 일을 수행하는 데 필요합니다.

보안이 필요합니다. 여기에는 신체적, 사회적, 심리적 위험으로부터 보호할 필요성이 포함됩니다. 여기에는 미래에 대한 자신감도 포함됩니다.

사회적 욕구: 우정과 사랑에 대한 욕구, 그룹이나 조직에 소속감을 느끼고 싶은 욕구.

감사와 존경의 필요성. 이 욕구 그룹은 자존감과 다른 사람의 존중이라는 두 가지 상호 연관된 범주에 속합니다.

자기 실현의 필요성은 자기 개선, 자신, 자신의 능력 및 잠재력을 최대한 공개하려는 욕구입니다.

Maslow의 이론은 개인의 욕구가 두 가지 기본 원칙에 따라 행동에 영향을 미친다고 말합니다.

희소성의 원리. 만족된 욕구는 동기를 부여하지 않습니다. 사람들의 행동은 충족되지 않은 욕구를 실현하는 것을 목표로 합니다. “인간은 불만족스러운 존재이기 때문에 짧은 시간을 제외하고는 완전한 만족의 상태에 도달하는 경우가 거의 없습니다. 하나의 욕구가 충족되자마자 다른 욕구가 그 자리를 대신합니다. 이것이 만족되면 다음이 앞으로 나옵니다.”라고 Maslow는 썼습니다.

우선순위의 원칙. 사람들은 항상 더 많은 것을 원하며, 그들이 원하는 것은 그들이 이미 가지고 있는 것에 달려 있습니다. Maslow는 또한 일부 욕구가 다른 욕구보다 더 중요하다는 점을 알아차리고 다양한 욕구가 "켜지는" 순서를 식별하려고 노력했습니다. Maslow에 따르면 나열된 다섯 가지 욕구 범주는 상당히 엄격한 계층 구조로 실현됩니다.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀이 순서대로 없는 동기 부여(그림 3-1): 더 높은 수준의 요구가 활성화되고 낮은 수준의 요구가 충족될 때만 행동을 결정하기 시작합니다. 즉, 사람은 기본 수준의 욕구가 충족될 때만, 즉 배고프지 않고, 얼지 않고, 질식하지 않을 때에만 안전에 대해 생각하기 시작합니다. 첫 번째와 두 번째 수준의 욕구가 모두 충족된 후에만 사회적 욕구가 "깨어납니다". 첫 번째, 두 번째, 세 번째 수준의 욕구가 충족된 후에는 다른 사람의 존중에 대한 욕구와 자존감이 각각 개인의 행동을 결정하기 시작합니다. 동시에 자존감, 자존감, 중요성 및 능력과 관련된 욕구는 욕구 계층에서 더 높은 위치를 차지합니다.

다른 사람들로부터 존경, 칭찬, 인정에 대한 욕구는 낮은 순위입니다.

자기 실현의 필요성은 별개입니다. 한편으로 이것은 단어의 완전한 의미에서 가장 높은 요구이며, 자기 실현의 필요성이 자신의 삶을 지배하기 시작할 때 모든 사람이 그러한 수준의 발달에 도달하는 것은 아닙니다. 반면에 우선 순위의 원칙은 적용되지 않습니다. 자기 실현 수준에 도달 한 사람은 자신의 삶의 일, 사명 및 소명을 위해 굶주림과 추위 속에서 살 준비가 될 것입니다. . 자기 표현이 삶의 의미가 된 창조적 인 사람들 (예술가, 작가, 음악가)의 전기 분석을 바탕으로 Maslow는 자기 실현의 필요성이 사실상 만족스럽지 않다는 것을 발견했습니다.

Maslow에 따르면 자아실현은 최종 상태일 뿐만 아니라 자신의 능력을 실현하는 과정이기도 합니다. 자아실현은 반드시 특정 활동 분야에서 뛰어난 결과를 얻는 것을 의미하는 것은 아니며, 예를 들어 사람이 자신의 운명이라고 생각하는 과제를 해결하기 위해 어려운 준비 기간을 겪는 것일 수 있습니다.

이는 뛰어난 성취일 뿐만 아니라 사람에게 매력적이거나 중요한 목표를 달성하기 위한 노력이기도 합니다.

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그림 3-1. Maslow의 계층적 요구 모델은 자기 실현의 징후입니다.

달성한 결과와 자신의 기술에 대한 자부심.

가장 작은 세부 사항에주의를 기울이십시오.

업무 개선에 중점을 둡니다. 점점 더 열심히 일하고 싶거나, 할당된 업무의 성과를 향상시키기 위해 어떤 노력을 기울이고 싶은 욕구입니다.

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고품질 작업에 대한 태도, 자신에 대한 높은 요구 사항, 작업과 관련된 최고 품질 표준.

작업 자체에 대한 내부 책임으로 지속적인 외부 통제가 필요하지 않습니다.

매슬로우의 생각을 설명하는 데 일반적으로 사용되는 피라미드를 논의하면서 경영 문제에 대한 권위자로 인정받는 J. Adair는 과학자 자신이 이 모델을 사용했다는 증거가 없다고 주장합니다. 피라미드에는 유일한 단점이 있습니다. 사람에게는 더 높은 욕구의 중요성이 생리적 욕구보다 클 수 있지만 피라미드에 대한 고차원 욕구의 이미지는 크기가 작습니다. 이것은 다른 사람들의 삶을 위해 아이디어를 위해 자기 희생할 준비가 되어 있음을 설명합니다. 음식에 대한 우리의 필요는 제한되어 있는 반면, 개인적 발전의 필요에는 한계가 없습니다. Adair에 따르면 그림은 광각 카메라 렌즈의 뷰로 변환되어 주변 세계로 확장되어야 합니다.

Maslow의 접근 방식과 인적 자원 관리 관행

A. Maslow의 동기 부여 이론을 숙지하면 관리자는 임금, 수당, 근무 조건 개선 등 노동을 자극하는 전통적인 방법을 뛰어넘을 수 있습니다. 관리자는 할당된 작업을 수행하는 데 있어 부하 직원의 열정이나 수동성을 확인하는 것이 중요합니다. 그들에게 있어 사회적 요구, 평가와 존중의 요구, 자아실현의 요구를 충족시키기 위해 직장에서 조건이 어느 정도 만들어졌는지에 따라 크게 결정됩니다.

1. 직원의 생리적 요구 충족 가장 중요한 생리적 요구를 충족시키기 위해 직원에게는 (다양한 사람들의) 음식, 의복 및 주거에 대한 요구를 허용 가능한 수준으로 충족할 수 있는 정상적인 근무 조건과 임금이 제공되어야 합니다.

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그러나 국가마다 또는 동일한 국가의 지역마다 이 수준이 크게 다를 수 있습니다. 이 문제는 주로 충분한 수준의 임금과 직원의 요구를 충족하는 사회 패키지 내용으로 해결됩니다.

또한 근로자는 휴식과 회복을 위한 충분한 시간을 가져야 합니다. 예를 들어, IFD CAPITAL 금융 그룹의 마케팅 및 홍보 이사인 Vladimir Andreev는 직원의 효율성 유지에 대해 다음과 같이 말합니다. “좋은 휴식은 효과적인 업무의 핵심입니다. 5월 공휴일이 없었다면 만들어졌어야죠. 물론 휴일이 지나면 며칠 동안 일상 업무에 적응하지만, 경험에서 알 수 있듯이 노동 강도와 생산성은 거의 항상 급증합니다.”5

관리자가 때때로 잊어버리는 또 다른 작업 영역이 있습니다. 직원의 건강을 유지하는 것입니다. 직원의 건강과 신체적 건강은 그의 자격과 경험만큼 조직에 중요한 자원입니다. 이 영역에 대한 투자와 올바른 관리 정책의 선택은 조직에 매우 유익하다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이에 컴퓨터 기업 컨트롤데이터(Control Data)는 하루에 담배 한 갑 이상을 피우는 직원은 비흡연자에 비해 병가 관련 비용이 18% 더 많은 것으로 나타났다. 고혈압으로 인해 의료비가 11% 증가하는 것으로 나타났습니다. 30% 과체중인 사람들을 위한 건강관리 비용은 20% 과체중인 사람들을 위한 진료비보다 11% 더 비쌉니다.

직원의 건강에 대한 관심은 치료 기회(요양소 및 재활 치료) 제공에만 국한되어서는 안 됩니다. 훌륭한 관리자는 질병을 예방하고 직원의 신체적 건강을 유지해야 할 필요성을 이해합니다.

회사의 비밀, No. 8, 2003, p. 12-13.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀 없는 동기 부여 일부 회사는 직원의 건강을 유지하기 위해 고의적으로 노력합니다.

주요 기업들로 구성된 조직인 워싱턴 건강 비즈니스 그룹(Washington Health Business Group)은 건강 프로그램을 구현하는 다양한 방법을 개발했습니다. 그녀는 직원들에게 건강에 좋은 간식(팝콘, 과일)을 무료로 제공하고, 회사 구내에 자전거 거치대와 샤워 시설을 설치하고, 스포츠 대회를 조직하고, 건강 프로그램에서 일정한 성공을 거둔 직원에 대한 인센티브를 마련할 것을 권장합니다. Washington Health Business Group 회장 Willis Goldbeck은 "좋은 건강에 대한 보상은 좋은 성과에 대한 보상과 마찬가지로 비즈니스에도 좋습니다."라고 말합니다.

일부 대형 서구 기업은 고위 관리자부터 일반 직원에 이르기까지 모든 직원의 건강에 심각한 관심을 기울이고 있습니다. 특히 여기에는 매년 건강 검진과 적절한 영양 및 신체 활동에 대한 상담이 포함됩니다. 예를 들어, 텍사스 회사인 Mesa Petroleum은 웰빙 프로그램에 참여하는 700명의 참가자 각각에게 연간 600달러를 지출합니다. 텍사스 회사 Forney Engineering

하이킹을 하고, 건강 유지를 위한 권장 사항을 따르고, 체중을 줄이는 사람들을 위해 상금을 마련했습니다.

1988년 일본 노동부는 기업가들에게 체육 및 건강 훈련 강사, 영양 전문가, 트레이너, 심리학자를 직원으로 고용하도록 의무화했습니다. 이 전문가 그룹의 목표는 질병과 스트레스를 예방하는 것입니다.

일본 상업 기업의 약 65%가 근로자 및 직원과 함께 체육 및 레크리에이션 업무를 수행합니다.

예를 들어, 도쿄가스회사에서는 체육 및 건강 프로그램을 10년 동안 실시한 결과 발병률이 67% 감소했습니다. 회사에는 전문가가 있다

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직원의 건강증진을 위해 전담하는 5인의 그룹입니다.

승진을 희망하는 Nippon Jifu Bottle Corporation의 직원은 관광업 및 체육 교육에 종사해야 합니다. 각 승진 후보자는 경영진에게 체육 및 건강 프로그램을 제시해야 합니다. 특별한 테스트를 통해 직원의 체력을 체계적으로 점검합니다.

유럽 국가에서는 체육 및 보건 사업에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 독일에서는 설문조사에 참여한 근로자의 95% 이상이 정기적인 관광 및 체육 교육의 필요성을 지지했습니다. 주정부 프로그램인 "Sports at Work"와 "Tune in to 130"은 매우 성공적이었습니다. 빠른 걷기, 가벼운 조깅, 움직이는 신체 운동은 맥박이 분당 130 비트에 도달하고이 수준을 10 분 동안 유지하는 것이 건강에 가장 유익하다고 믿어집니다. 전문가들은 이렇게 말합니다. 좋은 효과이러한 운동은 일주일에 적어도 두 번씩 하는 것이 중요합니다.

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우리나라는 또한 스포츠와 건강 프로그램의 엄청난 이점을 깨닫기 시작했습니다. 기업 스포츠 행사(예: Sberbank가 개최하는 스파르타키아드)와 다양한 조직이 참여하는 스포츠 행사(예: 2003년 8월 모스크바에서 개최된 제1회 스포츠 비즈니스 올림피아드)가 점점 더 광범위하게 개최되기 시작했습니다.

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최고의 기업은 직원의 기본적인 요구 사항을 최대한 충족할 수 있는 환경을 조성하기 위해 많은 노력을 기울이는 것을 볼 수 있습니다. 이는 의료비 절감 효과뿐만 아니라; 직원의 업무 만족도와 회사에 대한 헌신이 높아집니다. 결과적으로 조직은 직원의 생산성 향상이라는 추가적인 이점을 얻습니다.

많은 기업이 직원의 신체적 건강뿐만 아니라 정신적 건강도 개선하기 위해 특별한 조치를 취하고 있습니다. 이러한 요구를 충족시키기 위해 캐나다 회사인 Wilson Banwell은 인트라넷을 통해 심리 상담 서비스를 제공합니다. Wilson Banwell은 이러한 서비스를 받기 위해 등록한 회사에 68명의 심리학자 중 한 명과 함께 온라인 심리 치료 세션을 유료로 제공합니다. 일반적으로 환자는 제공된 상담에 만족하며 고용주는 이러한 형태의 직원 복지가 제공하는 독특한 기회를 환영합니다7.

2. 안전 욕구 충족 모든 생명체의 생물학적 프로그램에는 통증과 건강을 위협하는 모든 유해 요인을 피해야 할 필요성이 포함되어 있습니다.

스탠킨 M.I. 해외에서 활동적인 휴가. / “인사관리”, 5호, 2001

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물리적 안전에 대한 요구 충족은 위험한 산업의 안전을 개선하고 작업 조건을 개선하며 근로자의 건강에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 요인의 유해한 영향을 줄이기 위한 체계적인 작업을 통해 촉진됩니다. 모든 관리자는 회사의 근무 조건이 안전 표준을 준수하는지 확인하는 데 관심이 있습니다. 근로자는 작업장의 안전수칙을 숙지하고 이를 엄격히 준수해야 합니다.

안전한 작업 환경을 조성합니다. 최초의 자동차 대량 생산을 조직한 헨리 포드는 이 문제를 매우 정확하게 공식화했습니다. "불편한 옷, 경박함, 무지, 어리석은 손으로부터 자신을 보호하기 위해." 다음은 그의 공장에서 안전이 어떻게 다루어졌는지에 대한 몇 가지 예입니다. “칩이 날아갈 위험이 있는 곳에서는 작업자가 보안경을 착용해야 하며, 기계가 그물로 둘러싸여 있기 때문에 위험도 줄어듭니다. 뜨거운 스토브는 화격자에 의해 방의 나머지 부분과 분리됩니다. 기계 어디에도 옷이 걸릴 수 있는 노출된 부분이 없습니다. 구절은 항상 무료로 유지됩니다. 프레스의 스위치에는 스위치를 돌리기 전에 제거해야 하는 커다란 빨간색 플러그가 장착되어 있으므로 무심코 메커니즘을 시작하는 것은 불가능합니다.”

백년 동안 기술이 크게 발전했지만 Ford의 접근 방식 자체는 낡은 것이 아니며 낡아지는 것 같지도 않습니다.

사람은 자신의 생명과 건강뿐만 아니라 정신적 균형도 위협하는 모든 것을 제거하고 싶어하는 것이 일반적입니다. 사람은 신체적 안전에 대한 욕구 외에도 충분한 수준의 심리적 안전을 보장하려는 특징적인 욕구를 가지고 있습니다.

고용 안정. 심리적 안전에 대한 욕구를 충족시킨다는 것은 무엇보다도 안정적인 직업, 고용 보장, 미래에 대한 자신감 등을 의미합니다. 평생고용정책은 주로 안정의 필요성을 다룬다. 많은 일본 기업이 이 정책을 따릅니다.

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일부 서구 기업에서는 종신고용제도를 채택하기도 했습니다. 미래에 대한 자신감, 회사의 고용 보장, 경력 전망 - 모두 모리타 아키오입니다. 일본에서 제작되었습니다. – M.: 진행, 1990, p. 193-201.

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사실, 일부 전문가들은 해고 금지 정책이 항상 긍정적인 결과를 가져오는 것은 아니라고 생각합니다. 이는 직원들 사이에 안주감을 주고 높은 결과를 달성하려는 욕구를 감소시킬 수 있습니다. 아마도 가장 유명하고 분명한 예는 1992~1993년 IBM 업무의 위기일 것입니다. 1950~1970년대 회사가 활발히 발전하는 동안 IBM의 리더십은 직원의 평생 고용을 의미했습니다. 이 보장은 우수한 자격을 갖춘 전문가를 유치하는 데 매우 좋은 인센티브 였기 때문에 성공 달성에 결정적인 것처럼 보였습니다. 그러나 이후 몇 년 동안 직원의 업무 동기를 높이는 데 이 원칙의 시행이 중단되었습니다. 직원들은 더 이상 회사의 경쟁력을 유지하기 위해 높은 수준의 헌신이 필요하다고 느끼지 않습니다.

1980년대 후반 컴퓨터 시장에서 실리콘밸리 기업들과의 경쟁이 심화되면서 침체와 차분한 만족의 상태는 사라졌다. 1992년에는 평생고용이라는 약속이 깨졌습니다. 10만 명 이상의 직원이 해고되어 회사가 보상금으로 116억 달러를 지불해야 한다는 소식을 듣고 전 세계가 놀랐습니다.

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평생 동안 IBM에서 일했던 많은 사람들은 그 순간 자신들이 속았다고 믿었습니다.

일부 회사는 상황에 따른 압박을 받아 직원 수를 줄여야 하는 경우도 있습니다. 그러나 동시에 경영진은 그러한 결정을 실행함으로써 경제적 이익을 얻는 동시에 기존 직원뿐만 아니라 미래 직원의 동기 부여에도 큰 타격을 줄 수 있다는 점을 고려해야 합니다. 다음은 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 있어 보안 요구 사항을 충족하는 것이 얼마나 중요한지 보여주는 예입니다.

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가장 중요한 근로자 범주, 즉 최고 관리자의 안전 요구를 충족시키는 흥미로운 관행은 소위 "황금 낙하산"입니다. 이는 해고시 상당한 이익을 보장하는 계약 조항입니다. "황금 낙하산"은 관리자가 회사를 위해 효과적으로 일하도록 동기를 부여하는 것으로 믿어집니다. 관리자는 해고되는 경우 자신의 미래에 대해 생각할 필요가 없으며 회사 외부 또는 내부에서 수입원을 찾는 데 방해가 되지 않습니다(예: 회사에서 자산을 인출하는 것).

직원의 재정적 안정을 보장합니다. 회사 경영진이 제공하는 재정적 보증은 다음과 같습니다.

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직원의 안전 요구 사항을 충족하려는 중요한 시도 유형입니다. 이와 관련하여 일부 회사는 보상 및 이익 공유의 일반적인 전통적인 형태를 뛰어 넘습니다. 일부 회사는 직원에게 저리 대출을 제공하는 반면 다른 회사는 무이자 대출을 제공합니다.

보안 재정적 보증이는 특히 직원 해고가 불가피해지는 경기 침체 기간 동안 운영 신뢰성의 핵심 측면입니다.

이러한 해고의 타격을 완화하기 위해 일부 조직(예: AT&T 및 Wang)은 해고된 근로자가 새 일자리를 찾을 수 있도록 전담 서비스를 제공합니다.

추가적인 혜택을 제공합니다. 대부분의 서구 대기업은 직원들에게 건강 및 생명 보험, 유급 휴가, 연금 저축 프로그램과 같은 추가 혜택을 제공합니다.

많은 회사가 직원의 자녀 교육 비용을 지불합니다.

근로자의 개인적 특성과 안전보장. 안정성에 대한 욕구가 높은 사람들은 직업안정과 소득안정에 특히 관심을 갖고 있으며, 안전한 근로조건을 갖춘 일자리를 찾기 위해 노력합니다.

이들에게 가장 매력적인 요소는 평생 고용, 급여 보장, 사회적 혜택(건강 보험, 연금 프로그램 등)일 것입니다. 그러한 사람들은 가능한 문제로부터 자신을 보호하려고 노력합니다. 그들은 책임을 져야 할 결정을 내리지 않을 것이며, 주도권과 과도한 독립성을 나타내지 않고 규칙과 규정을 엄격하게 준수할 것입니다. 그들은 위험과 실패 가능성과 관련된 목표와 임무를 두려워합니다.

안전에 대한 욕구가 낮은 사람들은 상당히 위험한 작업을 기꺼이 맡습니다. 일반적으로 그러한 사람들은 자신의 행동으로 인한 위험한 결과에 대해 많이 생각하지 않습니다.

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3. 사회적 욕구 충족 사회 집단에 속해야 하는 욕구는 개인의 삶에서 매우 중요한 역할을 합니다. 근로자가 전문적인 업무 과정에서 동료 근로자와 형성하는 사회적 접촉은 업무 동기에 긍정적인 영향을 미치는 중요한 요소이다. 팀의 갈등과 열악한 심리적 분위기는 이러한 요구 사항을 충족하는 능력을 상당히 복잡하게 만듭니다.

동료 직원과의 따뜻한 개인적 관계 구축을 통해 사회적 요구 충족이 촉진됩니다.

팀워크를 구축하고 직원들 간의 우호적인 관계를 구축하기 위한 기업 행사가 서구와 러시아 모두에서 점점 인기를 얻고 있습니다. 견학, 팀 빌딩 교육, 팀에서 축하하는 기업 및 공휴일, 회사가 주최하는 여행 여행 등 이 모든 것은 직원의 사회적 요구를 충족하고 작업 그룹과의 유대를 강화하는 것을 목표로 합니다.

따라서 대규모 사무실 부지를 판매 및 임대하는 한 부동산 회사에서는 모든 값비싼 거래를 소규모 파티와 함께 축하하는 것이 전통이 되었습니다. 간식 중 일부는 부서 비용으로 제공되고 일부는 직원이 기부합니다.

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첨단기술 기업에 근무하는 대부분의 젊은 직원들에게 업무 환경에 재미를 더하는 것은 흔한 일이 되었습니다. 매년 봄, IBM은 본사 근처에서 가족의 날 피크닉을 개최합니다. 스마트기기 제조사 오데스틱스(주) 자동 시스템, 정기적으로 테마 데이(예: 회사 구내식당에서 민속춤)를 개최하고, 상설 "유머 위원회"는 점심 시간 동안 직원 농담 대회와 같은 이벤트를 조직합니다.

Microsoft Corporation의 회장인 Bill Gates는 회사의 경쟁력을 유지하기 위해 직원의 사회적 요구를 충족시키는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 있습니다. 그는 무엇이 직원들을 회사에서 더 매력적으로 보이게 만드는지 알고 있습니다. "똑똑한 사람들을 유치하고 유지하려면 그들에게 다른 똑똑한 사람들과 교류할 수 있는 기회를 제공해야 합니다." 회사를 지배하는 특별한 정신은 직원들에게 새로운 힘을 줍니다. 장난과 농담이 권장됩니다. 휴가를 마치고 돌아온 Microsoft 직원은 동료 직원이 믿을 수 없을 만큼 창의적이면서도 사무실을 일할 수 없게 만들었다는 사실을 발견할 수 있습니다.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀 없는 동기 부여 사무실은 구운 땅콩 봉지, 물이 반쯤 채워진 플라스틱 컵, 코카콜라 1만 캔 또는 밝은 플라스틱 공으로 가득 차 있을 수 있습니다. 사무실 중 한 곳의 바닥은 잔디로 완전히 덮여 있었고, 다른 한 곳은 "농장"으로 바뀌었고 실제 수탉, 말, 살찐 돼지를 가져 왔습니다. 또 다른 경우에는 사무실 바닥을 창틀 수준으로 높이고 다른 사무실을 화장실로 바꾸었습니다. 가장 큰 타격은 회사 프로그램 중 하나인 Jabe Blumenthal의 책임자를 기다리고 있다고 믿어집니다. 휴가를 마치고 돌아 왔을 때 그는 사무실을 찾지 못하고 사라졌습니다. 내 동료들은 농담을 한 것으로 밝혀졌습니다. 그들은 문을 칠하고 벽 전체를 다시 칠했습니다.

사회적 연결의 필요성은 사람들에게 다양한 정도로 표현됩니다. 다른 사람들이 자신을 대하는 방식에 극도로 민감한 개인이 있으며, 거절이나 냉담의 사소한 징후도 개인적인 비극으로 인식됩니다. 이런 사람들은 팀워크를 선호하며, 동료들의 친근감과 관심, 지지를 느끼면 자신의 업무에 만족합니다.

때때로 사회 집단에 속해야 할 욕구가 너무 높으면 생산 문제보다 좋은 관계를 더 중요하게 생각하게 됩니다. 예를 들어, 사회적 연결에 대한 필요성이 높은 리더는 인기 없는 결정을 피하고, 미성숙한 타협을 하며, 좋은 성과에 동기를 부여하기보다는 우정을 유지하고 얻는 데 보상을 사용하는 경향이 있습니다.

4. 존중과 자존감의 필요성

미국의 가장 저명한 심리학자 중 한 명인 윌리엄 제임스(William James)는 “인간의 가장 강력한 욕구는 인정받고자 하는 욕구”라고 썼습니다. 성인의 경우 일관된 자아상과 자존감을 확립하고 유지하려는 욕구가 주요 동기가 될 수 있습니다. 이 범주에는 자존감에 대한 필요성도 포함됩니다.

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직업적 성취, 성공하려는 욕구, 다른 사람으로부터 권위 있고 존경받는 직업을 갖고자 하는 욕구, 조직, 경영진, 동료 또는 부하 직원으로부터 승인과 인정을 받고자 하는 욕구.

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직원 성과 인정. 많은 사람들에게 직업을 선택할 때 자신의 기여도에 대한 공정한 평가를 반영하는 명성을 고려하는 것이 매우 중요합니다(때로는 결정적이기도 함). 상당한 성공을 거두고 세계적으로 인정받는 거의 모든 서구 조직의 경우 직원의 업무 성과를 인정하고 보상하는 프로그램은 인사 관리 시스템의 필수 요소입니다.

공정한 평가와 존중에 대한 요구를 충족시키는 것이 인재 유치에 필수적입니다. 최고의 인재: 직업 선택의 폭이 넓은 재능 있는 전문가들은 자신이 가장 소중히 여기는 곳에서 일하는 경우가 많으며, 이것이 항상 최고 급여로 이어지는 것은 아닙니다.

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직원의 성취를 인정하는 것은 존경에 대한 욕구를 충족시키는 중요한 수단입니다. 대부분의 회사는 직원의 높은 성취를 인정합니다. 그들은 큰 보상(보너스, 리조트 여행 등)과 좀 더 적당한 보상(명예 배지 및 칭호 수여, 지역 언론 기사 수여 등)을 모두 사용합니다.

5. 자아실현의 필요성

자아실현은 직장 안팎에서 자신의 직업적, 개인적 잠재력을 극대화하려는 개인의 욕구입니다. 자아실현에 대한 욕구가 높은 사람들은 적절한 조건이 조성된다면 창의적, 지적, 신체적 능력을 최대한 활용하여 일할 준비가 되어 있습니다. 이는 이들을 조직의 가장 귀중한 자원으로 만듭니다.

교육 및 개발 기회와 독립적인 프로젝트 구현은 이 수준의 요구 사항을 충족하는 데 도움이 됩니다. 직원들은 주로 자신을 증명하거나 더 높은 전문적 수준을 달성할 수 있는 기회를 제공함으로써 동기를 부여받습니다.

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귀하의 관리 관행은 직원의 어떤 요구 사항을 충족하는 데 중점을 두고 있습니까?

지침: 각 진술에 대해 주어진 척도에 따라 해당 진술에 대한 귀하의 동의 정도를 나타내는 숫자에 동그라미를 하십시오. + 3 – 완전히 동의함 + 2 – 대부분 동의함 + 1 – 동의하지 않음보다 오히려 동의함 0 – 여부를 말할 수 없음 동의하든 안하든

1 - 동의하기보다는 동의하지 않음

2 – 대부분 동의하지 않음

3 – 전혀 동의하지 않음

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2. 명확한 규칙과 지침이 있으면 - +3 +2 +1 0 1 2 3 작업자가 작업 중 실수와 사고를 방지하는 데 도움이 됩니다.

3. 직원들에게 그들의 고용과 복지는 회사의 경쟁력에 달려 있다는 점을 +3 +2 +1 0 1 2 3 상기시켜야 합니다.

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4. 관리자는 부하 직원이 근무하는 환경에 +3 +2 +1 0 1 2 3 심각한 주의를 기울여야 합니다.

5. 관리자는 팀 내에서 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하는 데 +3 +2 +1 0 1 2 3 특별한 주의를 기울여야 합니다.

6. 대부분의 사람들에게 직장에서 자신의 개인적 성취를 인정하는 것은 +3 +2 +1 0 1 2 3 매우 중요합니다.

7. 높은 성과 +3 +2 +1 0 1 2 3 결과를 달성하려면 직원이 다른 팀원으로부터 이해와 지원을 받는 것이 중요합니다.

8. 직원들은 자신의 기술과 능력이 업무에 최대한 활용되기를 원합니다.

9. 유지하는 중요한 요소 - +3 +2 +1 0 1 2 3 회사의 직원은 제공되는 혜택과 사회 보호 조치입니다.

10. 모든 직업에서 창의성과 진취성을 발휘할 수 있는 +3 +2 +1 0 1 2 3 기회를 찾을 수 있습니다.

11. 많은 근로자들이 가능한 한 최선을 다하기 위해 +3 +2 +1 0 1 2 3 노력합니다.

12. 경영진은 근무 시간 외에 다양한 행사를 조직하여 사람들에 대해 +3 +2 +1 0 1 2 3 더 많은 관심을 기울여야 합니다.

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13. 많은 직원에게 중요한 +3 +2 +1 0 1 2 3 인센티브는 직장에서 자신의 잠재력을 더욱 완벽하게 발휘할 수 있는 기회입니다.

14. 잘한 일에 대한 자부심 - +3 +2 +1 0 1 2 3은 많은 사람들에게 심각한 인센티브입니다.

15. 비공식 +3 +2 +1 0 1 2 3 작업 그룹의 좋은 관계는 주로 개별 근로자의 높은 성과 결과를 결정합니다.

16. 근로자의 보수는 - +3 +2 +1 0 1 2 3 작업 결과에만 의존해야 합니다. 일하지 않는 사람은 먹지도 않습니다.

17. 고위 경영진과 직접 대화할 수 있는 기회는 직원에게 중요합니다.

18. 직원들은 자신의 활동을 계획하고 독립적인 결정을 내릴 수 있는 +3 +2 +1 0 1 2 3 기회를 가져야 합니다.

19. 직원에게 가장 중요한 것은 +3 +2 +1 0 1 2 3 미래에 대한 자신감입니다.

20. 좋은 장비는 직장과 조직에 대한 직원의 태도를 결정합니다.

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결과를 분석한 후에는 부하 직원을 관리하는 과정에서 Maslow의 계층 구조에 있는 각 요구 사항에 어떤 가중치를 부여하는지 확인할 수 있습니다. 아마도 당신은 한 가지 요구 사항을 너무 강조하고 다른 요구 사항을 과소평가할 수도 있습니다. 이 테스트의 결과를 바탕으로 리더십 모델을 더욱 효과적으로 만들기 위해 업무에 필요한 조정을 할 수 있는 것이 바람직합니다.

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A. Maslow의 동기 부여 이론과 실제 적용에 대한 고려 사항을 요약하면 전 세계 수많은 회사에서 운영되는 인적 자원 프로그램에 미치는 엄청난 영향에 주목해야 합니다. 작업 동기 부여에 대한 Maslow의 접근 방식이 모든 경영 교과서에서 논의되는 것은 우연이 아닙니다.

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앨더퍼의 이론

Clayton Alderfer의 접근 방식은 비판에 대한 대응으로 나타났습니다. 계층적 모델매슬로. Alderfer는 Maslow의 5가지 요구 대신에 3가지 유형의 요구만 식별하여 개인의 동기 부여 욕구 영역에 대한 더 간단한 구조를 제안했습니다. Alderfer의 이론은 그가 확인한 세 가지 욕구 그룹의 첫 글자에서 ERG라는 이름을 얻었습니다.

존재 욕구;

사회적 연결에 대한 요구(관계성)

성장이 필요합니다.

동기는 아래에서 위로, 낮은 욕구에서 높은 욕구로만 발전할 수 있다고 가정한 Maslow와 달리 Alderfer는 움직임이 양방향으로 진행될 수 있다고 주장합니다. Alderfer에 따르면 욕구는 특정 순서로 활성화되지 않습니다. 그 실현은 개인의 개인적 특성과 상황의 세부 사항에 따라 달라지며 다른 요구 사항의 만족 여부에 관계없이 모든 요구 사항을 실현할 수 있습니다. ERG 이론에 따르면, 어떤 수준에서든 욕구를 충족시키려는 노력이 지속적으로 실패하면 만족 가능성 측면에서 더 단순한 욕구를 충족시키는 행동으로 돌아갈 수 있습니다. 업무 활동의 틀 내에서 개인적, 직업적 성장에 대한 요구를 충족할 수 없는 직원은 자신의 위치를 잃지 않고 사회적 요구(소통의 필요성)를 충족시키기 위해 필요한 범위 내에서만 업무를 수행하는 데 안주할 수 있습니다. , 그것은 낮은 수준의 요구입니다.

Alderfer의 이론에 따르면 욕구의 계층 구조는 보다 구체적인 욕구에서 덜 구체적인 욕구로의 상승을 반영합니다. 필요가 충족되지 않을 때마다

– TOP-PERSONAL.ru 더 높은 수준에서 비밀이 없는 동기 부여 또는 동기 부여의 비밀, 낮은 수준에서 보다 구체적인 요구로 전환이 발생합니다.

Alderfer는 욕구 충족과 활성화 사이의 연관성을 확립하려고 노력했으며 그 결과 7가지 원칙을 확인했습니다(그림 1 참조).

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쌀. 3-2. Alderfer에 따른 요구 활성화 절차

1. 존재의 욕구(E)가 덜 충족될수록 그 욕구는 더욱 강해집니다.

2. 사회적(R) 욕구의 충족이 약할수록 존재욕구(E)의 효과는 더 강해집니다.

3. 존재의 욕구(E)가 더 완전하게 충족될수록 사회적 욕구(R)가 더 적극적으로 나타납니다.

4. 사회적 욕구(R)가 덜 충족될수록 그 효과는 더욱 강화됩니다.

5. 개인적 성장과 자아실현의 욕구(G)가 덜 충족될수록 사회적 욕구(R)는 더욱 강해집니다.

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6. 사회적 욕구(R)가 충분히 충족될수록 개인적 성장(G)의 욕구도 더 많이 실현됩니다.

7. 개인적 성장(G)의 욕구가 덜 충족될수록 그 욕구는 더 적극적으로 나타납니다. 개인적 성장에 대한 욕구가 충족될수록 이러한 욕구는 더욱 강해집니다.

따라서 Alderfer는 Maslow 모델의 경직성을 피하여 욕구 실현 순서가 Maslow가 지적한 것과 다를 수 있으며 계층 구조에서의 위치뿐 아니라 이 욕구와 만족의 정도에 따라 달라질 수 있음을 보여줍니다. 다른 필요 사항.

ERG 이론은 A. Maslow의 동기 이론을 발전시키려는 시도였지만 실무자들 사이에서 동일한 인정을 받지 못했습니다.

Herzberg의 2요인 이론

작업의 동기 부여 메커니즘을 이해하는 다음 단계는 Frederick Herzberg에 의해 이루어졌습니다. 그의 작업은 경영 실무에 큰 영향을 미쳤습니다.

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Herzberg는 Maslow 및 Alderfer와는 다른 길을 택했습니다. 그는 개인의 동기(필요)의 내용에는 관심이 없었습니다.

그는 직원 동기, 즉 업무의 생산성/효율성의 차이로 인해 발생하는 결과에 관심이 있었습니다. Herzberg는 직업 만족도가 높은 생산성의 기초라고 가정하여 근로자가 자신의 업무에 만족하거나 불만족하는지 여부를 결정하는 요소를 이해하려고 노력했습니다. “작업에 대한 사람들의 태도는 용량 활용도가 50%인지 100%인지에 관계없이 모든 산업 분야의 성공 또는 실패를 결정할 수 있습니다.

정말 어려운 시기에는 우려 사항이 지속될지 여부를 구분하는 기준이 팀 내의 사기에 달려 있다는 것이 드러날 수 있습니다.”라고 Herzberg는 썼습니다.

Herzberg의 지도력하에 60-70년대에 사회주의 국가를 포함한 세계 여러 나라에서 많은 연구가 수행되었으며, 그 동안 응답자들은 다음과 같은 질문을 받았습니다.

“당신의 직업에 대해 특히 긍정적이거나 특히 부정적인 감정을 가졌던 기간이나 사건을 설명하십시오. 이게 직업이 될 수도 있어

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지금 하고 있는 일이든, 다른 일이든. 일을 대하는 태도에서 그러한 기복이 있었던 순간을 기억할 수 있습니까? 그들에 대해 알려주세요." 받은 응답을 분석하고 요인 분석을 실시했습니다.

그 결과, 직업적 만족(동기 부여)을 담당하는 요인은 직업적 불만족(동기 부여 부족)을 유발하는 요인과 다른 것으로 나타났습니다. Herzberg는 서로 다른 요인이 직업 만족도와 불만족에 영향을 미치기 때문에 두 조건이 동일한 규모의 극이 아니라고 주장했습니다. 직업적 만족의 반대는 일에 대한 불만이 아니라 만족의 부재이고, 불만의 반대는 일에 대한 만족이 아니라 불만족이 없는 것이다.

언뜻 보면 모든 것이 매우 혼란스러워 보입니다. '불만족'과 '만족 부족'은 같은 것이 아닌가요? "만족이 아니라 불만이 없음"또는 "불만이 아니라 만족이 없음"과 같은 표현을 이해하는 방법은 무엇입니까? 그러나 본질적으로 Herzberg의 아이디어는 매우 간단하고 여기서 혼란은 순전히 언어적입니다. 우리에게 불만과 만족 부족은 동의어이며 Herzberg는 이것이 완전히 다른 상태라는 것을 발견했습니다.

따라서 Herzberg에 따르면 업무에 대한 만족과 불만족은 두 개의 독립적인 척도를 형성합니다(그림 3-3).

Herzberg는 설문 조사 참가자의 응답 뒤에는 두 가지 서로 다른 인간 욕구가 있다고 믿었습니다. 한 행은 인간의 "동물적"본성, 즉 고통을 피하려는 타고난 욕구와 기본적인 생물학적 요구에 의해 결정되는 모든 획득된 열망에 기인할 수 있습니다. 이것이 불만족 회피 요인인데, 허즈버그는 이를 위해 의학의 위생 개념을 차용했다. Herzberg에 따르면 "위생"은 "환경에서 인간 건강에 대한 위험을 제거하도록 설계되었습니다. 이것은 치료가 아니라 예방입니다.

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쌀. 3-3. Herzberg에 따르면 작업에 대한 만족과 불만족 현대적인 폐기물 처리, 물, 공기 정화 방법은 질병을 치료하지 못하지만, 그것이 없으면 더 많은 질병이 발생할 것입니다.” 마찬가지로 위생 요인은 만족(및 내재적 동기)을 창출하지 않고 불만족만 제거합니다. 위생 요인은 직무 외부적 요소(직무의 외부 측면 설명, 업무 상황 설명)이며 회사 정책, 관리 관행, 감독, 대인 관계, 근무 조건, 급여, 지위 및 안전을 포함합니다(표 3-2).

표 3-2 Herzberg 위생 요소

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형식적 관리 - 관리 미숙, 업무 정리 능력 부족(기술적 측면, 부하 직원 지도 능력 부족), 관리자의 근시안적, 관리자의 낮은 전문성 수준

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Herzberg에 따르면, 업무의 이러한 모든 요소는 불리할 경우 사람이 업무에 대해 불만을 느끼거나 불만을 느낄 수 있다고 합니다. 동시에, 이러한 모든 요소의 좋은 상태는 직원의 높은 동기 부여로 이어지지 않고 불만족이 부족할뿐입니다.

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예 아니오 당신의 것인가요? 직장편안한?

소음 수준이 허용 가능한 수준입니까?

귀하의 조직에는 산업안전보건 규정이 마련되어 있습니까?

사람들이 작업에 적합한 도구와 장비를 갖추고 있습니까?

팀 분위기는 좋은가요?

제대로 실행되지 않은 조직 개편으로 인해 직원 스트레스가 발생했습니까?

팀에 임시 직원이 많이 있나요?

각 직원의 업무 능력을 향상시키기 위한 조치가 취해졌습니까?

귀하는 급여 및 기타 혜택이 공정하다고 생각하십니까?

경영진과 일반 직원 사이에 '우리'와 '그들' 사이에 구분이 있습니까?

Herzberg의 연구에 따르면 업무에 대한 사람들의 만족도를 결정하는 요인 뒤에 있는 또 다른 요구 사항은 자기 실현, 성취 및 심리적 성장 능력과 같은 독특한 인간 특성과 관련이 있습니다. 사람이 삶의 모든 영역에서 자기실현의 방법을 찾는 것은 흔한 일이며, 일은 가장 중요한 영역 중 하나입니다. 그가 작업을 수행하는 조건은 그에게 높은 만족감을 줄 수 없습니다.

성장의 기회는 있을 때만 나타납니다. 업무 환경성장 인자.

성장 요인(작업 내부) 또는 동기 요인은 다음과 같습니다.

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업적. 성취요인은 높은 만족 경험과 관련된 설명에서 가장 많이 발견되었습니다(41%). 이 그룹에 포함된 이야기는 작업 할당의 성공적인 완료, 새로운 어려운 문제 해결 및 새로운 시스템 도입에 관한 사실에 중점을 둡니다. 성취 요인은 인정 여부에 관계없이 긍정적인 감정의 원천이 될 수 있습니다.

인정은 두 번째로 가장 많이 언급된 요소로, 업무에 대한 긍정적인 태도와 관련된 이야기의 3분의 1(33%)에 나타났습니다. 인정의 원천은 경영진, 동료, 고객 또는 부하 직원일 수 있습니다. 직장에서 긍정적인 태도를 형성하는 데 있어 인정 효과의 중요한 측면은 일종의 성취가 있다는 것입니다. 즉, 높은 만족도 경험과 관련된 인정은 동반 성취 없이는 거의 발견되지 않습니다.

책임. 여기에는 상사의 지속적인 감독 없이 일할 수 있는 것, 자신의 행동에 책임을 질 수 있는 것, 다른 사람이 수행한 작업에 대해 책임을 질 수 있는 것, 공식적인 승진 없이 더 책임감 있는 일을 하는 것 등의 주제가 포함되었습니다.

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경력 사다리 위로 승진. 만족도 증가 측면에서 승진은 응답자의 직업적, 개인적 성장, 인정, 성공 및 책임감과 관련이 있는 경우가 많습니다.

Herzberg는 직무 만족도에 기여하는 모든 요인 중 81%가 동기 요인이고, 직원의 직무 불만족에 기여하는 모든 요인 중 69%가 위생 요인임을 보여주었습니다.

Herzberg 방법을 사용하여 수행된 수많은 연구를 바탕으로 직무 만족과 불만족을 유발하는 요인을 그림 2-4에 나타내었습니다.

이와 별도로, 특히 부정적인 경험과 특히 긍정적인 경험의 원천으로 "급여" 요소가 똑같이 자주 언급되었다는 점에 주목하고 싶습니다. 그러나 급여가 만족상태를 야기한 경우에는 경력진출 및 업무 자체와 관련이 있다는 분석이 나왔다. 이 요인이 높은 불만을 불러일으킨 경우, 승진이 크게 꺼려지거나 지연되는 행정 시스템으로 인해 급여의 불공평함과 더 자주 관련되었습니다.

따라서 임금이 조직 정책의 결과로 간주된다면 이는 위생 요인이 됩니다. 급여가 잘 수행된 업무에 대한 인정의 한 형태로 작용하고 개인의 직장 발전을 나타내는 지표로 작용한다면 이는 동기 부여 요인입니다. 그리고 돈의 이 두 가지 기능(위생 요소와 동기 부여 요소)은 근로자를 위한 물질적 인센티브 시스템을 구축할 때 고려하는 것이 중요합니다. 임금과 그 규모는 직원의 동기 부여, 고효율로 일하려는 열망에 어떤 식 으로든 영향을 미치지 않을 수 있으며 급여 인상은 일시적인 불만 부족으로 이어질 뿐이라는 점을 기억해야합니다.

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쌀. 3-4. 직무 만족도/불만족에 영향을 미치는 요인(12개 연구 기준)11 Herzberg F. 한 번 더: 직원들에게 어떻게 동기를 부여합니까? In: 인사가 아닌 사람 관리: 동기 부여 및 성과 평가/Victor Vroom의 서문 포함. - 하버드 비즈니스 리뷰, 1968.

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Herzberg는 그의 연구 결과를 요약하여 다음과 같은 결론을 내렸습니다.

1. 열악한 위생 요인은 직업 불만족으로 이어집니다.

2. 동기 요인의 좋은 상태는 불리한 위생 요인 상태를 부분적이고 불완전하게만 보상할 수 있습니다.

3. 정상적인 조건에서 위생 요인의 양호한 상태는 자연스러운 것으로 인식되며 동기 부여 효과가 없습니다.

4. 만족스러운 위생 요소 상태를 갖춘 좋은 동기 부여자의 도움으로 최대의 긍정적인 동기 부여 효과가 달성됩니다.

Maslow의 이론과 달리 Herzberg의 2요인 이론은 동기(필요)의 계층적 조직, 즉 진정한(내부) 동기, Herzberg에 따르면 직원이 완전한 헌신으로 일하려는 욕구를 암시하지 않습니다. 위생적 요구의 만족. Herzberg는 다음과 같이 썼습니다. “직원의 요구를 충족시키기 위해 두 가지 요소 그룹이 작용한다는 점을 기억해야 합니다. 그러나 직업 만족도의 주요 원천이고 업계가 노력하고 있는 생산성과 업무 품질의 향상을 가져오는 것은 “동기 부여”입니다. 인력으로부터 달성하기 위해. 직원의 위생 요구 사항을 충족함으로써 업무에 대한 실망과 수행되는 업무의 질 저하 가능성을 제거할 수 있기를 바랄 뿐입니다.”

사실, 이후 연구에서 Herzberg의 이론이 일부 조정되었다는 점에 유의해야 합니다. 가까운 실험적 연구외적("위생") 요인은 내재적 요인뿐만 아니라 높은 수준의 성과에 동기를 부여할 수 있는 것으로 나타났습니다.

– TOP-PERSONAL.ru 동기 부여의 비밀 또는 비밀이없는 동기 부여 여기에서는 사람의 내부 및 외부 요인의 상대적 중요성에 대한 특정 개인차가 중요한 역할을한다고 가정 할 수 있습니다. 그리고 실제로 실험을 통해 다음과 같은 사람들이 있다는 것이 확인되었습니다. 높은 레벨성취, 자존감, 자아실현에 대한 욕구는 내부 요인이나 동기 부여 요인의 영향을 받기 쉽습니다. 성취욕구, 책임감, 자율성, 위험에 대한 욕구가 낮은 사람들에게는 스트레스를 유발하고 만족도(동기 부여)를 감소시킬 가능성이 더 높습니다.

Herzberg의 동기 부여에 대한 2요인 이론을 통해 우리는 경영 실무에 대해 다음과 같은 결론을 도출할 수 있었습니다.

1. 인적 자원을 더 잘 활용하는 데 관심이 있는 많은 조직은 조직 내에서 좋은 근무 조건을 조성하기 위해 많은 비용을 지출합니다. 이를 통해 조직 내 업무에 대한 직원 만족도를 높이고 조직을 강화할 수 있다고 믿습니다. 동기 부여. 그러나 그러한 정책은 업무에 대한 직원의 불만을 줄이고 이러한 불만을 유발할 수 있는 원인을 제거할 수 있다는 점을 명심해야 합니다.

2. 직원의 동기에 효과적으로 영향을 미치고 조직의 이익을 위해 열심히 일하려는 의지를 높이려면 위생 요인을 해결할뿐만 아니라 동기 부여 그룹과 관련된 요소를 통해 직원에게 영향을 주어 더 나은 결과를 창출하는 것이 필요합니다. 성취 인정, 전문직 및 직업 성장을 위한 조건을 제공하여 더욱 책임감 있고 유망하며 의미 있는 업무를 제공합니다.

고정관념적인 언어 행동 형태를 표현하기 위해 언어학에서 채택한 세 가지 주요 접근 방식에 대한 설명입니다...” 과제 4번째. 19-20호. 1924년 10월. 볼로고다. ;./엘; Vsedo kooperativny/u\organazatsoya^ Vologodsky..." 쇼트키 장벽이 있는 다이오드 어셈블리 2DSh142AS9(직렬로 연결된 두 개의 다이오드로 구성). 다음에 사용하도록 설계됨 펄스 장치, 고주파 전압 변환기, 발전기..."를 충족하는 데 필요한 체적 시간을 제공합니다. 필요한 실제 체적을 측정하기 위한 방법론은..."이라고 불리는 "로모노소프 지역 연료 및 에너지 단지"의 책임 하에 공개됩니다..." 잡지 http://publ.naukovedenie.ru 편집자에게 문의하십시오: [이메일 보호됨] UDC 330 Yaroshepta Artem Vladimirovich OJSC Gazprombank 러시아, 모스크바1 수석 전문가..."

“2015년 4월 28일자 추가 계약에 대한 부록입니다.” 공공 서비스 제공에 대한 표준은 부동산에 대한 권리 및 부동산 거래에 대한 국가 등록(비주거용 부동산의 소유권에 대한 국가 등록...)입니다.

“2 목차 소개 1장. 오일 전기 강도 매개변수에 따라 작동 중인 전력 급유 변압기의 주요 절연 진단 문제 1.1. 운전 시 전력 변압기 내부 절연 손상 분석 1.2. 변압기 오일 전기 강도의 통계적 특성을 기반으로 주절연을 진단하기 위한 기존 방법 및 수단의 유효성을 평가합니다..."

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